Er det ikke sådan, at I nogle gange er for samarbejdsvillige og for lidt konfrontationssøgende?

Spørgsmålet hænger i luften over deltagerne på årets ESU-konference. Spørgeren er Martin C. Euwema, professor fra det belgiske universitet i Leuven, som sammen med Hans Jørgen Limborg, forskningschef hos TeamArbejdsliv, har bidraget til en stor europæisk undersøgelse af, hvordan virksomhedsledere ser på forhandlinger med tillidsrepræsentanter.

- I er nok nødt til at kombinere de to ting for at skabe en balance, fortsætter han.

Danske tillidsrepræsentanter har ellers en lang tradition for at løse konflikter i tæt samarbejde med arbejdsgiverne, men globaliseringen sætter den danske model under pres.
Flere og flere virksomheder får international ledelse, der kommer m

ed andre værdier og traditioner end de danske. Der kommer flere lokale aftaler, og organisationsgraden falder, samtidig med at det er sværere at tiltrække unge til tillidsrepræsentantopgaven.

Og de vidt forskellige baggrunde, som ledelse og tillidsrepræsentanter kommer med, er afgørende for, hvordan samarbejdet fungerer, påpeger de to forskere.

- En spansk kollega sagde til mig; ”Du taler om en aftale fra 1899. For 30 år siden kunne du blive skudt for at være fagligt aktiv i Spanien.” Så der er virkelig store forskelle på forholdene i Europa, og det skal vi have med i baghovedet, når vi taler om rammer for samarbejdet på arbejdspladserne, siger Hans Jørgen Limborg.

GODT IMAGE

Danske tillidsrepræsentanter har generelt et meget bedre image hos lederne end tillidsrepræsentanter i mange andre europæiske lande, viser den europæiske undersøgelse NEIRA med deltagere fra 11 europæiske lande.

- De gode nyheder er, at ledere i 700 europæiske virksomheder siger, at de er interesserede i gode samarbejdspartnere, siger Martin C. Euwema.

Danmark markerer sig blandt andet ved, at der er meget mere tillid og mindre konflikt. Men også på, at lederne føler, at de har ret godt styr på tillidsrepræsentanterne, hvilket kan være problematisk, mener han.

- Der er to meget forskellige måder at håndtere konflikter på. Ved forhandlinger er danske tillidsrepræsentanter villige til at samarbejde, mens franske tillidsrepræsentanter er klar til at slå i bordet og tage konfrontationen, hvis det er påkrævet, siger han.
Spørgsmålet er, om den danske konsensusmodel er ved at tabe til de mere håndfaste metoder i takt med, at ledelsen bliver mere internationaliseret, og HR-afdelingerne får større magt og ændrer format.

- Essensen af den danske model er tillid, hvilket er en skrøbelig størrelse. Du er som tillidsrepræsentant villig til at gøre dig selv sårbar, fordi du går ud fra, at den anden part tager hensyn til det. Det er ikke tilfældet i Spanien eller Frankrig. Her snyder de dig, hvis de kan, siger Martin C. Euwema.

LEDERE MANGLER UDDANNELSE

Hans Jørgen Limborg sammenligner forholdene i mange europæiske lande med forholdene på det dengang kæmpestore B&W-skibsværft, hvor værftsarbejderne – som han udtrykker det – nedlagde arbejdet, hvis det passede dem og dermed reelt bestemte på arbejdspladsen.

- Billedet har forandret sig, og tillidsrepræsentanterne har lært meget, men hvad med ledelsen? spørger han og peger på, at ledere sjældent uddannes i forhold på arbejdsmarkedet.

I stedet er forholdet til medarbejderne overtaget af HR-afdelinger, som ifølge de to forskere er ved at ændre karakter.

- Tidligere handlede HR om personaleledelse. I dag er HR en forretningspartner. De taler ikke længere samarbejdets sprog, siger Martin C. Euwema.

LAV STRATEGI

Samtidig peger de to forskere på, at tillidsrepræsentanter over hele Europa reelt har begrænset indflydelse på de beslutninger, der træffes i virksomhederne – ofte fordi lederne ikke ser tillidsrepræsentanterne som kompetente nok.

- I var der, I blev informeret, men ofte blev I det alt for sent. Så spørgsmålet er, hvor meget tillid de reelt har til jer, siger Martin C. Euwema.

Lederne efterlyser i den store europæiske undersøgelse blandt andet flere gennemarbejdede ideer og løsninger fra tillidsrepræsentanterne.

Derfor er det så vigtigt, at danske tillidsrepræsentanter finder den rette balance mellem samarbejde og konfrontation og dermed får lidt mere kant i deres samarbejde med ledelsen.

Og det gør de blandt andet ved at have en viden, som arbejdsgiveren kan bruge, ved at forstå dynamikken i virksomheden og på markedet, ved at kommunikere klare holdninger og ved at sikre sig intern enighed mellem tillidsrepræsentanter og medarbejdere samt ved at have en klar strategi for, hvor langt de er villige til at gå.

- I er nødt til at investere meget i at forstå hinanden. Det er lovende, at så mange CEO’er gerne vil have en forhandlingspartner eller -modstander i virksomheden, men I skal tilpasse jeres indsats til virksomheden. Spørg jer selv, om I reflekterer nok over, hvad I gør. Brug gerne to timer eller to dage til at evaluere møder med ledelsen. Det er essentielt for at få indflydelse, fastslår Martin C. Euwema.

Samtidig mener forskerne, at tillidsrepræsentanterne kan hjælpe ledelsen med at få den uddannelse i samarbejdets kunst, de mangler.

- Mange ledere har i undersøgelsen sagt, at ”min tillidsrepræsentant har lært mig at samarbejde”. Så der er rum for jer til at lære jeres leder at blive bedre til at forhandle og samarbejde, siger Hans Jørgen Limborg.

Desuden opfordrer de to forskere tillidsrepræsentanterne til at benytte sig mere af de muligheder, der er for at hente hjælp og rådgivning hos fagforbund og CO-industri.