Robusthed er det helt store buzzword på arbejdsmarkedet. Arbejdspladserne vil have robuste medarbejdere, der kan klare de konstante forandringer og udfordringer, der efterhånden er blevet en naturlig del af det moderne arbejdsliv. Det er nemlig især under forandringer, at medarbejdernes evne til at håndtere nye tiltag skal stå sin prøve.

Men det er farligt kun at fokusere på, om den enkelte medarbejder er robust nok. I stedet skal arbejdspladsen arbejde på at skabe en robust organisation, der hjælper og støtter medarbejderne, mener Steen Elsborg og Peter Hagedorn-Rasmussen, der er henholdsvis ekstern lektor på Roskilde Universitet og direktør i konsulentvirksomheden Læringsdreven Innovation samt lektor på Roskilde Universitet.

De to forsker i robusthed og har blandt andet skrevet bogen ”Robust organisationsforandring”. I maj talte de på tre temamøder arrangeret af TekSam og Industriens Branchearbejdsmiljøråd om, hvordan man kan skabe en robust organisation.

Organisatorisk robusthed handler om at skabe balance mellem stabilitet og forandring – altså at noget fortsat er, som det plejer, mens andre ting ændres. Samtidig skal der være balance mellem effektivitet, trivsel og kvalitet, hvis organisationen skal være robust. Medarbejderne skal eksempelvis opleve, at selv om tingene skal foregå på en ny og effektiv måde, så lægger virksomheden stadig vægt på, at trivslen og kvaliteten af produktet er i top. På den robuste arbejdsplads er alle desuden gode til at bruge forandringer til at lære af processen, både når det går godt, og når det går skidt.

Ifølge Steen Elsborg og Peter Hagedorn-Rasmussen er den robuste organisation blandt andet kendetegnet ved, at den kan nyfortolke sine mål under vedvarende forandringer. Den har stærke værdier, en høj social kapital og stærke relationer, ligesom der er rum til kreativitet, innovation og læring.

De understreger, at der ikke er noget quickfix til at skabe robusthed i organisationen. Men de peger på otte helt centrale fokuspunkter til at skabe organisatorisk robusthed gennem organisering og ledelse:

1. Implementering er oversættelse
I al forandring skal I indarbejde oversættelsesprocesser.

- Man kan ikke forvente, at fordi man har kommunikeret om forandringerne, så er de også forstået, som de er ment. At gennemføre forandringer kræver involverende processer, så medarbejderne kan se det meningsfulde ved at være med, siger Steen Elsborg.

Forandringer har brug for hjælp til at lykkes. Når en idé, en strategi eller en politik skal udmøntes konkret af forskellige folk i organisationen, vil de alle sammen gennem deres handlinger og fortællinger påvirke, om forandringen lykkes eller mislykkes. Og når de handler, så sker det med afsæt i deres forståelse af situationen.

- Af samme grund er det vigtigt at arbejde både bottom-up og top-down. Sæt den ekspertviden, der er i hele virksomheden, i spil, så alle bliver inddraget, siger han.

Oversættelsesopgaven kan sammenlignes med oversættelsen af en bog.

- Der findes flere måder at oversætte en bog. Man kan oversætte ord for ord, og så er man kun tro mod selve teksten, men mangler måske at hjælpe læseren med at forstå teksten. Eller man kan oversætte fra én kulturel sammenhæng og ind i en anden kulturel sammenhæng. Det kræver, at oversætteren forstår kulturen og praksisserne i begge kulturer. Det forudsætter dialog. Man øger simpelthen chancen for at bevare den oprindelige idé ved at kommunikere, siger Peter Hagedorn-Rasmussen.
 

2. Motivationen findes
Alle involverede skal mødes i deres faglighed. De skal opleve, at de bliver set og hørt. Oplevelsen af at blive tilpas udfordret og se nye perspektiver er også helt central. Formår man det, behøver man ikke bekymre sig om motivationen.

- Det betyder meget for arbejdsglæden, at man kan se, at det, man bidrager med, er meningsfuldt. Når det sker i samspil med kollegerne, så kan det godt være, at det ikke er så fed en opgave, som man gerne ville have, men man bidrager til noget, som man gerne vil være en del af. Forandringsprocesser, der er skruet sammen til det, bidrager til at skabe robusthed – både hos den enkelte og i organisationen, siger Steen Elsborg.

3. Målet er det fælles pejlemærke
Det er yderst vigtigt, at der er en løbende proces med fokus på at skabe fælles forståelse om målet: Hvad er det, man vil opnå med forandringerne?

- Men der er forskel på målstyring og målorientering. Det er vigtigt ikke at tro, at man kan styre processerne præcist i forhold til et på forhånd opsat mål. Brug i stedet målet som et orienteringspunkt til at sætte retningen. Det betyder også, at man ikke ser det som en fejl, når der bliver ændret retning. Det er en naturlig del af processen, og hvis man har en dialog om, hvad det er, organisationen skal, og hvilke roller de enkelte har i processen, så lader man sig heller ikke slå ud af fravigelser fra planen, siger Steen Elsborg.

4. Modstand er guld
Modstand mod forandringer er naturlige – forandringer bringer usikkerhed. Men i stedet for at lægge låg på modstanden, skal virksomheden bruger medarbejdernes viden og erfaringer i forandringsprocessen.

- Frustrationerne kommer ofte, fordi medarbejderne har en kerneopgave, som de kerer sig om, og som de er gode til, og nu skal de pludselig til at gøre det hele anderledes. Den dedikation til kerneopgaven er vigtig at trække ind som en kæmpe ressource i forandringsprocessen, siger Steen Elsborg.

 5. Virkeligheden er kompleks
Det er sjældent ligetil at gennemføre forandringer, men hvis arbejdspladsen erkender, at det er kompliceret at forandre, så kan det faktisk være med til at styrke organisationens robusthed.

Erkend, at kompleksitet er et vilkår, og skab processer, der er så fleksible, at de giver mulighed for at blive klogere undervejs og ændre planerne.

- Vi kan tilrettelægge nok så meget og tale om produktion og identitet, men så sker der det, at virkeligheden agerer anderledes, end vi troede og havde lagt planer for. Derfor er det vigtigt at smide forestillingen om, at alt kan planlægges i mindste detalje, over bord, fastslår Peter Hagedorn-Rasmussen.

6. Forandring er læring
Hvis organisationen giver sig selv lov til at eksperimentere under forandringer, er der mulighed for at lære nyt både organisatorisk og individuelt. Det kræver balance. Balancen mellem stabilitet og forandring handler om, at forandring er en grundlæggende forudsætning – et vilkår – i alle levende systemer. Men for at opretholde systemet skal der være nok tid til refleksion og læring, som sikrer, at man oplever kvalitet i arbejdet. Balancen mellem stabilitet og forandring handler om, at alle er med i processen og ikke bliver kørt over i farten.

Den innovative, robuste organisationskultur har fokus på læring og trivsel frem for fejlfinding og nul-fejl.

7. Værdierne skal i spil
Arbejdspladsens sociale kapital er vigtig for at skabe en robust organisation. Tal om, hvad der er vigtigt på jeres arbejdsplads – hvilke værdier binder jer sammen, og hvilke værdier vil I gerne have styrket?

- Hvis man har en organisation, der anerkender, at alle har forskellige kompetencer at komme med, og hvor der er styr på værdierne, så behøver man ikke hente robuste medarbejdere ind. Man skaber dem selv, siger Steen Elsborg.

8. Relationer er afgørende
Relationerne mellem alle medarbejdere på arbejdspladsen er afgørende for organisatorisk robusthed. Det handler om at sætte sig fælles mål, have fælles viden og gensidig respekt for hinanden på tværs af de formelle hierarkier.

Og så handler det om kommunikation. Her er det vigtigt at skelne mellem forskellige former for kommunikation. Der er nemlig forskel på, om det er emner, som er vilkår i en forandringsproces og ikke er til debat, eller om det, man kommuniker, handler om et emne, som medarbejderne har mulighed for at få indflydelse på, påpeger Peter Hagedorn-Rasmussen.

- Overordnet kan man sige, at kommunikationen skal være hyppig, rettidig og korrekt, ligesom der skal sættes handling bag ordene, siger han.

Det er vigtigt at lade medarbejderne bidrage alle de steder, hvor det er muligt.

- Der er masser af ”tavs viden” på en arbejdsplads, som kan bidrage til, at forandringsprocesserne bliver mere robuste.

Organisationen skal give mulighed for, at alle oplever, at deres erfaring og viden er værdifulde bidrag, der bliver lyttet til. Undertiden kaldes det også innovation, siger han.

Samtidig er det vigtigt at kommunikere, hvis der er ting, som er usikre. Det minimerer utrygheden, som er en af kilderne til den urobuste organisation, fastslår forskerne.