Vejen til et rigtig godt, tæt og tillidsfuldt samarbejde går ikke altid i en lige linje. Det kan de bekræfte på FMC Site Rønland. Her har de slået et smut omkring både ny amerikansk ejer, ny ledelse og skærpede sikkerhedskrav for at ende i det, som både ledelse og medarbejdere kalder et supergodt samarbejde.

Nu kan de sætte kronen på værket med modtagelsen af CO-industris Samarbejdspris 2020.

Historien om det supergode samarbejde begyndte på en lidt mørkegrå baggrund i begyndelsen af 2018, hvor FMC Site Rønland stod med ryggen mod muren. Der skulle leveres på stabiliteten, omkostningerne skulle reduceres, og endelig skulle antallet af arbejdsulykker bringes ned. Ellers var fabrikken på Harboøre Tange i fare for at lukke.

Kravene kom fra den nye amerikanske ejer, FMC Corporation, som havde købt virksomheden, der laver plantebeskyttelsesmidler til landbruget, to år tidligere.

Medarbejderne frygtede at miste arbejdet, men de havde svært ved at se, hvordan de kunne gøre det ret meget bedre med arbejdsmiljøet, end de allerede gjorde.

Utilfredsheden med sikkerhedsbriller, sikkerhedshjelme og handsker var derfor mærkbar. Men med tiden har det vist sig, at kravet om skærpet fokus på sikkerheden har ført til en bedre samarbejdskultur mellem ledelse og medarbejdere, hvilket også har styrket deres position over for den amerikanske ejer i Philadelphia.

”I virkeligheden er det jo sikkerhedsdelen, som har drevet alt det andet i den kulturændring, som vi har været igennem,” siger Jens Chr. Rønn Iversen, fællestillidsrepræsentant for 440 kolleger på FMC Site Rønland – det tidligere Cheminova – og medlem af 3F.

Indførelsen af tavlemøder satte skub i en proces, som ændrede samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere. Fra venstre er det fællestillidsrepræsentant Jens Chr. Rønn Iversen (3F) med kollegerne Lars Mærsk Brøchner Jensen, Kristian Munk Skaaning, Per Knattrup Sørensen og tillidsrepræsentant for håndværksgruppen Jørn Sand.

”Så kommer det bare naturligt, at når vi alligevel er samlet, så kan vi lige så godt samle alt muligt andet op på samme tid. Når ledelsen begynder at holde møder i større stil, så signalerer den også, at den vil det her, at man vil investere tiden og ressourcerne i det,” siger Jens Chr. Rønn Iversen, fællestillidsrepræsentant (3F) om tavlemøderne. Han er her sammen med Jørn Sand, tillidsrepræsentant for håndværksgruppen (th).

"Det er alfa og omega for mig, at vi kan dele stort og småt - også når det er svært. Og tilliden bliver altid returneret," siger Jakob Kyllesbech, site manager FMC Site Rønland, om samarbejdet med virksomhedens tillidsrepræsentanter.

Medarbejderne var i første omgang ikke begejstret for, at kravene til sikkerhedsudstyr i produktionen blev skærpet, men i dag er det helt naturligt at tage sikkerhedsbriller, handsker og hjelm på.

DAGLIGE TAVLEMØDER

For at sætte fokus på arbejdsmiljøet og fastholde fokus indførte den nyansatte site manager Jakob Kyllesbech tavlemøder i alle områder hver morgen.

”Så kommer det bare naturligt, at når vi alligevel er samlet, så kan vi lige så godt samle alt muligt andet op på samme tid. Når ledelsen begynder at holde møder i større stil, så signalerer den også, at den vil det her, at man vil investere tiden og ressourcerne i det,” fortsætter Jens Chr. Rønn Iversen.

Også Jakob Kyllesbech oplever, at tavlemøderne har haft stor betydning for den måde, som medarbejdere og ledelse i dag arbejder sammen på. Der er kortere afstand mellem parterne, informationerne flyder mere frit, og fleksibiliteten er blevet større, fordi der er større forståelse for opgaven.

”Vi startede med sikkerheden, og så byggede vi på med produktion og alt det andet. På den måde kommer alle problemerne frem på tavlemøderne, og vi forsøger at løse dem sammen i stedet for via dekret. Det har skabt grundlaget for at turde stille sig frem og stille spørgsmål og byde ind med løsninger, som vi så bygger videre på,” forklarer han.

INFORMATION GIVER RO

I praksis holder de forskellige områder deres tavlemøder, når det passer bedst, informationer og spørgsmål bliver herefter samlet op på siteniveau kl. 10 hver morgen. Det betyder, at nogle spørgsmål kan besvares allerede på næste dags tavlemøde, mens andre skal undersøges nærmere, men målet er altid feedback så hurtigt som muligt.

”Der er altid noget viden, som skal deles. Men vi bruger også møderne til at give forklaringer på, hvorfor for eksempel tapperiet skal ned i skift, eller hvorfor vi har mistet et produkt,” siger Jens Chr. Rønn Iversen.

”Tavlemøderne er også en god mulighed for at få rygter frem og få dem af- eller bekræftet. Det er vigtigt for os, at alle kender den rigtige historie og får bekræftet, at der er en overordnet plan, så de roligt kan køre videre. Det giver ro på arbejdspladsen, og det får vi alle mere ud af i den sidste ende,” supplerer Jakob Kyllesbech.

ALDRIG PRØVET FØR

Samtidig med tavlemøderne oplevede tillidsrepræsentanterne også, at deres nye chef havde en anden tilgang til samarbejdet med dem. Ni måneder før virksomheden skulle ud i en større afskedigelsesrunde, blev samarbejdsudvalget (SU) inddraget i arbejdet med tilpasningerne.

”Det har vi aldrig prøvet før. Jeg har siddet i SU i mange år og været med til rigtig mange afskedigelser, men det er aldrig sket før, at SU fik det at vide så tidligt. Det betød, at vi kunne minimere skaderne mest muligt,” siger Jørn Sand, tillidsrepræsentant for 45 kolleger i håndværkergruppen på FMC og medlem af Dansk El-Forbund.

For Jakob Kyllesbech var det helt naturligt at involvere SU så tidligt som muligt.

”Jeg vil ikke gå og lave så stor en organisationsændring, uden at SU ved, at det er på vej, for så skaber vi mistillid. Det er alfa og omega for mig, at vi kan dele stort og småt – også når det er svært. Og tilliden bliver altid returneret,” forklarer han.

Ifølge Jakob Kyllesbech betød den tidlige involvering, at tillidsrepræsentanterne kom med nogle løsninger, som både var kreative og gode og dermed nemme at sige ja til.

I første omgang var det kun tillidsrepræsentanter i SU, der arbejdede med at skabe en god fratrædelsespakke til deres kolleger. Senere blev alle tillidsrepræsentanterne involveret i arbejdet. En del af fratrædelsespakken var blandt andet uddannelse.

”Fordi vi fik det at vide i så god tid, havde vi tid til at finde ud af, at Espersens Fisk i Fredericia stod i samme situation, og at vi kunne koble os på et hold hos dem, så vi kunne speede uddannelsesforløbet op under opsigelsen. Det viser, at jo længere tid du har, jo mere kan du forberede dig og arbejde dine løsninger igennem. Det er nemmere at komme til ledelsen og være overbevisende, når du har noget, som er nagelfast,” siger Jens Chr. Rønn Iversen.

NYE INVESTERINGER

Evnen til at finde løsninger i fællesskab og dermed undgå uro på arbejdspladsen er blevet bemærket af koncernledelsen i USA. Og de positive forandringer, der er skabt, betyder nu nye investeringer i virksomheden på Harboøre Tange.

Og arbejdsmiljøet? Det har aldrig været bedre ifølge Jørn Sand:

”Vi har næsten ingen arbejdsulykker i dag. Det er småting. Jeg er overrasket over, at vi kunne ændre vores arbejdskultur så meget. Vores sygefravær er også faldet. Det får man selvfølgelig, når man har tilfredse medarbejdere, der er glade for at komme på arbejde.”