- Husk at trykke på de rigtige knapper.

Sådan lyder rådet fra Kurt Ammitzbøll Thomsen, koordinerende tillidsrepræsentant og ESU-repræsentant i Siemens Wind Power. På ESU-konferencen 2015 i slutningen af oktober fortalte han om, hvordan tillidsrepræsentanterne på Siemens Wind Power bruger det Europæiske Samarbejdsudvalg (ESU) i det daglige arbejde.

Hos Siemens Wind Power har tillidsrepræsentanterne nemlig gjort en dyd ud af aktivt at bruge de muligheder for indflydelse, de har gennem SU, ESU og A/S-bestyrelsen.

- Vores erfaring er, at hvis vi ikke spørger om de rigtige ting på det rigtige tidspunkt, så får vi ikke de rigtige ting at vide, og dermed mister vi indflydelse på tingene, fortæller han.

Selv har han oplevet, at uformelle snakke i frokostpausen ved et ESU-møde med topledelsen i koncernen kan få stor indflydelse på, hvad A/S-bestyrelsen og ledelsen i Danmark kommer til at beskæftige sig med.

- Den største styrke ved ESU er, at det er her, vi møder dem, der for alvor bestemmer. Og her er det med at udnytte pauserne. For hvis vi ikke siger noget, så er der ingen, der får noget at vide, fastslår han.

Bruger ESU-kolleger

Ligeledes har han som tillidsrepræsentant brugt muligheden for at spørge ESU-kolleger i andre europæiske lande om, hvordan de håndterer forskellige opgaver, og hvilken adgang de har til oplysninger. Herefter har problemstillingerne været debatteret på ESU-møder, og ESU-repræsentanterne har brugt oplysningerne til at lægge pres på ledelsen for at få bedre vilkår for tillidsrepræsentanterne på de enkelte fabrikker.

Omvendt kan koncernledelsens udmelding på ESU-møder om andre europæiske kollegers problemer også bruges som en løftestang til at fastslå, hvordan arbejdsforholdende i Danmark skal være.

Og her mener han, at det er en vigtig del af ESU-repræsentantarbejdet at sikre, at oplysningerne fra møderne i ESU formidles videre til både tillidsrepræsentantkolleger og almindelige kolleger, således at det, som topledelsen siger, at den vil gøre, også er det, som kollegerne oplever.

- Det er en forpligtelse for mig at trække de informationer, som vi får på ESU-møderne, ned og formidle dem videre til mine kolleger. Ellers er ESU en institution, som de aldrig får et forhold til, siger han.

Selv om Anne Marie Kverneland, René Holl Majgaard og Tom Myrrhøj alle tre er medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, så er deres arbejdsforhold vidt forskellige. Det viste en paneldebat på CO-industris A/S-topmøde i november i Odense Congress Center.

De er dog fælles om at kæmpe for at få så meget indflydelse som muligt på de beslutninger, som virksomhedernes A/S-bestyrelser træffer.

På Novo Nordisk, hvor Anne Marie Kverneland er tillidsrepræsentant for laboranterne og medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem, er bestyrelsen præget af mange professionelle medlemmer med international baggrund. For nogle af dem har det været svært at se, hvilken funktion de medarbejdervalgte har i bestyrelsen.

- Min kollega og jeg inviterede derfor vores amerikanske bestyrelsesmedlem på besøg i vores klubhus, hvor vi fortalte om, hvad vi laver, og hvilken funktion de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer har i Danmark, fortæller hun.

Besøget gav bonus

- Jeg tror, at det gav ham et andet billede af, hvilken virksomhed Novo Nordisk er. De udenlandske bestyrelsesmedlemmer har fundet ud af, at med vores kendskab til firmaet kan vi fungere som et slags sandhedsvidne på det, som direktionen fortæller. For det er jo det, vi kan som medarbejdervalgte – vi kan have en anden vinkel på tingene og bringe noget andet på banen end det, direktionen ser, mener hun.

Samtidig har hendes bestyrelsesformand indført ”bestyrelsens private time”, hvor bestyrelsen bliver og snakker sammen, efter direktionen er gået.

- Det har givet os et andet frirum, hvor vi alle kan diskutere tingene på en helt anden måde, fortæller hun.

Kan være en kamp

Helt anderledes er forholdene for René Holl Majgaard, der er medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem i Dansk Shell og tillidsrepræsentant for raffinaderiteknikerne.

- Vi er udenlandsk ejet og er lidt en skyggebestyrelse. Vi sidder der, fordi vi skal være der. Men det betyder ikke, at vi ikke sørger for at stille alle de spørgsmål, som vi finder relevante, siger han.

Han har gode erfaringer med at bruge Det Europæiske Samarbejdsudvalg (ESU) til både at få informationer om, hvor den øverste ledelse af Shell står, samt til at få bragt forskellige emner op til topledelsen.

For Tom Myrrhøj, der er tillidsrepræsentant for metallerne og medlem af A/S-bestyrelsen i Im. Stiholt, har bestyrelsesarbejdet budt på udfordringer, hvor han blandt andet har måttet kæmpe for at få materiale til bestyrelsesmøder i ordentlig tid.

Virksomheden har været gennem en krise og er gået fra at have en familiebestyrelse til nu at have en professionel bestyrelse, og det har haft betydning for de oplysninger, medarbejderne får fra bestyrelsen.

- Holdningen har været, at der skulle så lidt ud som muligt. Men den nuværende formand er meget åben. Hvert møde sluttes af med, at vi bliver enige om, hvad vi må fortælle medarbejderne. Der bliver også udarbejdet et nyhedsbrev, som når ud på alle seks afdelinger i landet, og en gang om året tager formanden rundt til afdelingerne og stiller sig op på en ølkasse og fortæller om, hvordan det går, siger han.

På Novo Nordisk bliver alle ledere og organisationsrepræsentanter kaldt til morgenmøde dagen efter et bestyrelsesmøde for at blive orienteret om, hvad bestyrelsen har drøftet.

- Det er der, hvor jeg tænker: ”Det kan jeg sige, og det kan jeg ikke sige”. Og det er rart, fordi det kan være svært at vurdere, hvad der er underlagt tavshedspligt, siger Anne Marie Kverneland.

Mange på valg

De er alle tre meget bevidste om, at det er vigtigt, at deres faggruppe er repræsenteret i bestyrelsen for at sikre størst mulig indflydelse.

I bestyrelsen i Novo Nordisk er medarbejderne repræsenteret af to fra fællesklubben samt to fra forskellige lederniveauer.

- Tilsammen repræsenterer vi bredt medarbejdergruppen, og det fungerer godt, da vi alle kan bidrage med hver vores ting. Jeg mener, at det er vigtigt ikke at være snævert fokuseret på eget område. Det er virksomheden simpelthen blevet for stor til, siger hun.

Det er Tom Myrrhøj helt enig i. Hans udfordring er, at Im. Stiholt har seks afdelinger, og alle afdelinger vil gerne være repræsenteret i bestyrelsen. Derfor kan der godt være 14-18 kolleger, der stiller op til valget.

- Det kræver noget bearbejdning at få dem til at indse, at vi står bedst, hvis vi står samlet. Derfor er det også vigtigt at få nogen fra bestyrelsen ud på arbejdspladsen, så kollegerne kan se, at vi også repræsenterer dem, mener han.

Også i Shell er der stor interesse for at blive valgt ind i bestyrelsen, men feltet plejer at være snævret ind til fem-seks stykker, når der skal stemmes.

- I min gruppe er der meget stor bevidsthed om, at det er vigtigt at være repræsenteret i bestyrelsen, så det er ikke så svært at få stemmer nok, siger René Holl Majgaard.

Uanset hvor forskellige deres udfordringer er, så er de alle tre enige om, at det kræver uddannelse at være medarbejdervalgt tillidsrepræsentant.

- Selv om vi lærer meget gennem tillidsrepræsentant-uddannelserne, så er bestyrelsesarbejdet dælme noget helt andet. Det er en helt anden måde, det foregår på. Så jeg kan kun opfordre til at tage alle de uddannelser, man kan komme i nærheden af, fastslår Tom Myrrhøj.

Nu kan industriens virksomheder igen få gode ideer til forbedringer af arbejdsmiljøforholdene og friske input til, hvordan de kan tage fat på at løse uhensigtsmæssige arbejdsmiljøforhold.

Fra den 25. januar og tre uger frem tager ArbejdsmiljøRoadshow 2016 på tur rundt i landet. Møderne er arrangeret af Metal og Maskinindustriens Arbejdsmiljøudvalg ved Dansk Industri, Lederne og CO-industri.

Temaerne for Roadshowet 2016 er:

• Status på arbejdsmiljøet i industrien
• Arbejdstilsynets særlige indsatsområde med fokus på arbejdsmiljøforhold i Metal- og Maskinindustrien
• Risikovurdering
• Job og krop i industrien
• Den svære samtale – om arbejdspladsfastholdelse
• Industrirobotter, maskinsikkerhed og CE-mærkning

På møderne præsenteres en række af Industriens Branchearbejdsmiljøråds (I-BAR) nye materialer, ligesom der vil være mulighed for at få populære ældre materialer.

Møderne afholdes fra klokken 12 til 15:

25. januar: Rønne

26. januar: Værløse

28. januar: Nyborg

1. februar: Aarhus

2. februar: Aalborg

3. februar: Videbæk

4. februar: Esbjerg

8. februar: Køge

9. februar: Middelfart

10. februar: Slagelse

Deltagelse er gratis. Tilmeldingsfrist er otte dage før afholdelse af arrangementet. 

Møderne henvender sig specielt til arbejdsgivere, ledere, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter fra industriens brancher, men også repræsentanter fra andre brancher er velkomne. Det samme gælder rådgivere, myndigheder og undervisere på erhvervsuddannelsescentre.

Det er en misforståelse, at stressramte bare skal sygemeldes og have fred og ro, indtil de er blevet raske. Det fastslår Lars Aakerlund, som er speciallæge i psykiatri og direktør i PPclinic.

Menneskets største frygt er nemlig at blive udstødt af fællesskabet. Så hvis arbejdspladsen blot sender stressramte hjem og lader dem få fred i flere måneder, så stiger risikoen for, at stressen kan udvikle sig til depression eller angst. Derfor skal arbejdspladsens stress- og sygefraværspolitik have fokus på kontakt, samvær og inklusion.

Lars Aakerlund gav på TekSams Årsdag i oktober et indblik i, hvad stress er, hvorfor vi får stress, og hvordan arbejdspladserne kan fastholde stressramte medarbejdere.

- Talrige undersøgelser viser, at en vis grad af stress er godt. Det er fint, at vi er lidt oppe at køre, når vi har noget, som vi skal have færdigt. Men hvis det bliver for meget, så bliver vi uproduktive, siger han.

Og noget tyder på, at det bliver for meget for rigtigt mange mennesker verden over. WHO forventer, at depression i 2020 vil have udviklet sig til at være verdens økonomisk set mest belastende sygdom.

- Alle kan blive deprimerede, og det er dyrt, fordi vi ikke fungerer ordentligt, når vi er deprimerede. Vi erkender ikke, at vi er deprimerede og har brug for hjælp. Vi går på arbejde, men har lav produktivitet, forklarer han.

Vi skammer os

Og hvorfor går vi så og gemmer på det, når vi ikke trives og er stressede? Det gør vi, fordi vedvarende skadelig stress opstår i relationen mellem mennesker, og stress hænger sammen med skam, siger Lars Aakerlund.

Vi bliver typisk stressede af forandringer som for eksempel lean, hvor vi måske ikke har fået mere travlt, men skal gøre tingene på en anden måde. Vi kan også få en ny leder, som vil have arbejdet udført på en anden måde.

- Men vi kan godt aflive myten om, at stress alene skyldes travlhed. Det starter måske med, at vi synes, at chefen er en idiot, og at der er meget arbejde. Men ofte er det meget mere sammensat, siger han.

Når vi udsættes for forandringer, kan vi nemlig nemt få oplevelsen af, at vi ikke er gode nok, at vi ikke magter opgaven, mens kollegerne bare kører derudad. Så bliver vi bange for ikke at være gode nok til at være med i fællesskabet. Med andre ord - vi skammer os.

- Vi ved fra stressede patienter, at de i lang tid har prøvet at skjule, at de ikke fungerer på arbejdspladsen. De siger ikke noget om deres problemer, de bliver indelukkede og arbejder for eksempel i stedet for at gå til frokost. Og på den måde isolerer de sig fra fællesskabet, og fællesskabet ekskluderer dem, der ikke fungerer. Og når det er helt galt, forsøger vi at komme skammen i forkøbet ved at få en lægeerklæring på en sygemelding eller sige op. Alt sammen af frygt for at blive udstødt, fordi vi ikke rigtig føler, at vi slår til på arbejdspladsen, forklarer han.

Derfor er det så vigtigt, at stress ikke bare løses med en langtidssygemelding. For et langvarigt fravær fra arbejdspladsen vil blot bidrage til opfattelsen af at være på vej til udstødelse af fællesskabet.

- Når man har været sygemeldt i to-tre uger, så er man ved at være udhvilet og får masser af tid til at tænke på det at være væk fra arbejdspladsen og på, hvad kollegerne nu tænker. Man føler skyld, fordi de skal knokle ekstra. Det hjælper ikke på stress, men kan gøre det meget værre, fastslår Lars Aakerlund.

Inkluder den stressramte

I stedet skal arbejdspladserne udarbejde stress- og sygefraværspolitikker, der har fokus på kontakt, samvær og inklusion.

- Det vigtigste er, at vi ikke lader stressramte være i fred. Gå ind til dem og få dem med til frokost, og hold kontakten ved sygemelding, anbefaler han.

Det er helt i orden at lade den stressramte få fred og ro i en uge eller to, men så skal arbejdspladsen også tage kontakt. Lars Aakerlund peger på, at det kan være en god ide at lade en kollega eller en leder, som den stressramte er fortrolig med, tage kontakten.

De første samtaler skal ikke handle om, hvornår den stressramte kommer tilbage, men skal fortælle den stressramte, at kollegerne er der og savner ham eller hende - og ikke mindst at der er et arbejde, når den stressramte kommer tilbage. Den stressramte skal med andre ord vide, at han eller hun er en del af fællesskabet på trods af hjemsendelsen.

Der skal også forholdsvis tidligt lægges en plan for, hvordan den stressramte gradvist kommer tilbage på arbejdspladsen og op i fuld arbejdstid. Her kan arbejdspladsen og den stressramte eventuelt få hjælp fra jobcenter og læge.

- Sygdomme som angst og depression skal behandles. Så får folk det relativt hurtigt godt. Der er ikke videnskabeligt belæg for, at langvarig fred og ro virker, fastslår Lars Aakerlund.

”I sætter jer jo heller ikke først ned og laver brandreglementet, når arbejdspladsen brænder”. Med det argument opfordrer mediator Tina Monberg industriens arbejdspladser til i fredstid at lave et design for, hvordan konflikter på arbejdspladsen skal håndteres.

For konflikter opstår på arbejdspladser, og hvis de ikke bliver håndteret på en god måde, kan de resultere i både dårlig trivsel og lav produktivitet.

Derfor er det vigtigt, at samarbejdsudvalget melder ud, hvordan man på en hensigtsmæssig måde ønsker at løse konflikter, og skaber nogle rammer, som kan hjælpe medarbejderne med at få løst de forskellige konflikter, der kan og vil opstå på en arbejdsplads med mange meninger og holdninger.

- En klar aftale betyder også, at alle har sagt ja til at hjælpe med at løse konflikten. Man kan ikke bare vende ryggen til og sige nej, siger Tina Monberg, der ud over mediator også er uddannet advokat og psykoterapeut. Hun gav i november på tre temamøder arrangeret af TekSam en lang række virksomheder inspiration til, hvordan de kan håndtere konflikter på arbejdspladen.

Ens reaktion

Konflikter er så praktisk indrettet, at vi alle sammen reagerer ens, når vi er i konflikt. Og det gør det nemmere at lave et design, der kan bruges ved enhver konflikt, uanset hvor i virksomheden den opstår, forklarer Tina Monberg.

- Der er simpelthen en naturlov for konflikt, siger hun og henviser til, at alle konflikter starter i det små med, at parterne er uenige om en ting. Får de ikke løst uenigheden, tager de et skridt op ad konflikttrappen og begynder at skændes.

Hvor de før gik efter bolden, så går de nu hver især efter manden. Det er dog stadig muligt for parterne selv at løse konflikten.

Sker det ikke, tager konflikten endnu et skridt op ad trappen, og parterne begynder at undgå hinanden. Og det er her, kollegerne kan hjælpe, inden konflikten udvikler sig, og parterne søger alliancer blandt kollegerne og skaber splid og mistrivsel på arbejdspladsen.

Ifølge Tina Monberg er der tre måder at løse en konflikt på:

- ved magt, hvilket efterlader begge parter i konflikten som tabere,

- med regler, hvor en udråbes som vinder og en anden som taber, eller

- gennem samarbejde, hvor begge parters konkrete behov og bekymringer bliver hørt og er med til at løse konflikten.

- Samarbejde er det optimale system, hvor alle får noget ud af det, fordi de har mulighed for indflydelse, siger hun.

Hvad ligger bag?

For at løse konflikten er det også vigtigt at afklare, hvad der ligger bag den.

- Vi mennesker er drevet af behov. Og det er vores måde at få opfyldt vores behov, der kan ende i konflikt. Men når vi er i konflikt, så skjuler vi vores egne behov. Det kommer nemt til at handle om noget helt andet. Derfor skal der bruges mange ressourcer på at finde ud af, hvilke behov der faktisk ligger bag konflikten, påpeger Tina Monberg.

Men for at turde løfte sløret for vores egentlige behov er det nødvendigt at have tillid til kolleger og ledelse og være sikker på, at konflikten vil blive løst retfærdigt og i samarbejdet. Og det er netop det, et konfliktdesign skal give, forklarer hun.

Konfliktdesignet skal blandt andet vise medarbejderne, at organisationen har et system, til at forebygge, håndtere og løse problemer og konflikter. Samtidig skal designet også vise medarbejderne, at organisationen forpligter sig til at følge bestemmelserne i sine politikker, mål og formål, og at man hellere vil forebygge konflikter end at korrigere dem.

Uenighed fremmer kreativitet

Et konfliktdesign består af tre elementer. Første skridt er at vælge konfliktprocedurer, om medarbejderne skal have mulighed for selv at vælge, hvem de vil gå til med konflikten, om det skal være personalechefen eller en neutral ombudsmand.

Hvordan konflikten skal løses, om det skal være i et konfliktråd, gennem fact finding eller ved hjælp af en intern mediator, og hvordan konflikten skal løses, hvis den går helt i hårdknude. Det kan for eksempel være ved hjælp af en ekstern mediator.

- Et godt konfliktdesign løser altid konflikten så tæt på parterne som muligt, siger hun.

Herefter skal der udarbejdes politikker for konflikter og adfærd. Det er her, ledelse og medarbejdere bliver enige om, hvilken arbejdsplads de gerne vil have, og hvordan en konflikt håndteres i praksis.

Og endelig skal procedurerne, politikkerne og adfærden implementeres i virksomheden. Det kan blandt andet være gennem undervisning i konfliktforståelse, mediation og kommunikation. Ligesom politikkerne skal indarbejdes i personalehåndbogen eller lignede.

- Samtidig er det også vigtigt at huske, at det er i spændingsfeltet mellem samarbejde og konflikt, at nytænkning opstår. Derfor skal vi huske, at uenighed ikke altid er af det onde. Det kan også bane vejen for nye ideer, fastslår Tina Monberg.

Da Niels Erik Olsen i 1983 blev valgt til tillidsrepræsentant på Novo Nordisk, handlede det om at indgå nogle aftaler, som de fleste kolleger kunne være tilfredse med. Den vej er ikke farbar længere, mener han.

- Jeg oplever, at folk gerne vil fællesskabet, men de vil også gerne bestemme noget selv, og det kan jeg godt forstå. Derfor er det vigtigt, at nogle af de aftaler, som tillidsrepræsentanterne, men sådan set også vores overenskomstforhandlere indgår, er rammeaftaler, som giver det enkelte medlem mulighed for at vælge, hvad der bedst passer til hans eller hendes behov, siger han.

Faktisk mener han, at den største udfordring for fremtidens tillidsrepræsentanter er at finde balancen mellem at skabe noget for fællesskabet, som også rammer den enkelte. Aftaler, der både er sociale, trygge og fleksible.

- Det er en udfordring, som hele fagbevægelsen bør tænke over, siger han.

Han peger på, at der er masser af muligheder for at lave fleksible rammeaftaler på de bløde områder, som det for eksempel ses i fritvalgs-lønkontoen og barselsaftalen.

- Det er naturligvis ikke alt, der egner sig til løse rammeaftaler. Der er jo en grund til, at vores overenskomster ser ud, som de gør. Men jeg tror, at det er godt at have i tankerne, når der forhandles aftaler. Det vil være godt for fællesskabet og kan også være med til at stoppe medlemsnedgangen, mener han.

Han oplever selv, at gode aftaler, der imødegår de mange forskellige individuelle behov, som kollegerne har, er med til at give en høj organisationsprocent.

25 års jubilæum

Niels Erik Olsen har over 32 års erfaring som tillidsrepræsentant, og til maj kan han fejre 25 års jubilæum som fællestillidsrepræsentant på Novo Nordisk, hvor han repræsenterer 7.000 kolleger inden for seks forskellige faggrupper.

Den aftale, han selv er mest tilfreds med at have forhandlet hjem, er Novo Nordisks pensionsaftale, som blev aftalt, knap to år inden hele industrien fik en arbejdsmarkedspension ved overenskomstforhandlingerne i 1991.

Pensionen indeholder nemlig en forsikringsordning, der sikrer kolleger, der af helbredsmæssige årsager må gå på flekstid eller førtidspension, samme løn, til de skal på pension, ved at supplere de offentlige ordninger. Samtidig bliver der indbetalt penge til pension, så der er et supplement til folkepensionen.

- En af de første sager, jeg havde som tillidsrepræsentant, var en yngre kollega, som skulle på førtidspension. Han havde ingen fremtid på arbejdsmarkedet og skulle leve af et meget lille beløb. Det påvirkede mig meget. Det kan jo ramme os alle, at vi bliver uarbejdsdygtige, men derfor har vi ret til et værdigt liv alligevel, fastslår han.

Langtidsholdbare aftaler

Samtidig har han altid arbejdet på at indgå langtidsholdbare aftaler.

- Jeg går altid efter en aftale, der kan holde mange år ud i fremtiden, og det kan man kun, hvis begge parter føler sig respekteret. Det skal ikke være sådan, at når jeg går ud ad døren med en underskrevet aftale, så sidder modparten tilbage og overvejer, hvordan de hurtigst muligt kan komme ud af aftalen. Alle skal være enige om, at det er det bedste, siger han.

Niels Erik Olsen understreger, at de gode resultater kun er opnået, fordi han har arbejdet sammen med fantastiske kolleger. Tiden som tillidsrepræsentant er fløjet af sted, men gennem årene har hvervet ændret sig markant.

- Da jeg begyndte som tillidsrepræsentant, var 90 procent af opgaverne faglige sager. I dag er det nok 20 til 30 procent af sagerne, mens resten af tiden handler om bløde værdier, hvor enkelte kolleger er kommet i klemme på grund af sygdom og lignede. Og så bruger jeg meget tid på uddannelse. På hvordan vi kan komme videre og gøre kollegerne endnu dygtigere, fortæller han.

Han oplever, at kravene til 3F’erne er steget markant gennem de knap 40 år, han har været ansat på Novo Nordisk.

- Der er en verden til forskel på kravene til medarbejderne. I dag skal en medarbejder kunne det samme, som man stillede af krav til akademikere, da jeg blev ansat. De skal både have en stor viden og være kvalitetsbevidste. Kompleksiteten er enorm, og man skal kunne 10 ting på én gang. Derfor bliver der også ofret mange penge på uddannelse, fastslår han.

Selv om han er glad for hvervet som tillidsrepræsentant og gerne gjorde det igen, så har han besluttet at stoppe som fællestillidsrepræsentant, når han senere i år bliver 65 år. Men han fortsætter som klubtillidsrepræsentant i en periode endnu.

- Hvor lang tid vil tiden vise, men jeg vil ikke sidde som sådan en gammelfar klogesen, som ingen gider høre på, siger Niels Erik Olsen.

På Nordic Waterproofing i Vejen er der ingen stempelure, der er øl i kantinen og trivselsundersøgelser er ikke anonyme. Her har både ledelse og medarbejdere nemlig tillid til, at alle medarbejdere har styr på, hvornår de skal møde, og hvornår de har fri, at de godt ved, hvornår de kan tage en øl, uden at det går ud over sikkerheden, og at problemer kun kan løses ved at tale åbent om dem.

- Jeg kan ikke bevise, at det virker, men jeg vil godt skrive under på, at det gør det. Men det nytter ikke noget at tale om fantastisk samarbejde og tillid, hvis det bare er ord, som bruges i metermål. Det er noget, som vi arbejder hårdt for. Sammen giver og tager og lytter vi til hinanden, siger Paul Erik Rask.

Han er direktør i Nordic Waterpoofing A/S, som er modtager af CO-industris Samarbejdspris 2015. Prisen får virksomheden med 78 ansatte blandt andet for sin høje grad af social kapital, der er båret af tillid, samarbejde og retfærdighed.

Nordic Waterproofing er en gammel virksomhed med 109 års erfaring, og det er en del af forklaringen på ånden i virksomheden, mener tillidsrepræsentant Tonny Schwartz (3F).

- Det er en langsom proces, som er foregået over mange år, hvor vi alle har gået og opdraget lidt på hinanden ved at sætte fokus på de gode ting. Vi har for eksempel ingen stempelure, men derfor er der ingen, som går hjem før tid. Vi har heller ingen værkfører, men bestiller selv de råvarer, vi skal bruge. Det er det nemmeste, for det er jo dem i produktionen, der bedst ved, hvad der skal bruges. Arbejder vi over, så skriver vi hvorfor på vores ugerapport. Men vi skal ikke spørge om lov. Det er tillid, og hvis du giver folk ansvar og tillid, så vokser de, påpeger han.

Trivslen måles hver uge

Samarbejdsudvalget i Nordic Waterproofing rettede for omkring otte år siden sit fokus mod det psykiske arbejdsmiljø og har siden jævnligt taget temperaturen på trivslen i virksomheden. I flere år deltog virksomheden i arbejdsmiljøkonkurrencen ”Great place to work”, hvor arbejdspladsen tre år i træk lå i top 20 blandt de bedste arbejdspladser i Danmark. Siden har Nordic Waterproofing besluttet at stå på egne ben, når trivslen måles. Og målingerne ligger stadig i top.

I det daglige bliver trivsel derfor målt ugentligt enten på computer, med bolde eller ”trafiklys”. Systemet fungerer ved, at grønt er ok, gult sender et signal om, at noget kan gøres bedre, og der tages eventuelt en dialog med kolleger eller lederen, mens rødt betyder, at lederen og medarbejderen har pligt til at tale om, hvad der er galt.

- Det betyder, at vi har en føler på, hvordan folk har det, og det behøver jo ikke at være noget mellem kollegerne, det kan også være, at en er sur på sin maskine. Så får han afløb for sine frustrationer ved at lægge en rød bold og tale med den nærmeste leder. Og lederne kan gøre noget ved det i stedet for, at de har nogle folk, som bare går rundt og er sure uden at sige noget. Vi har det sådan, at man altid kan sige, hvad man mener, bare det er konstruktivt, forklarer Tonny Schwartz.

En rød bold kan naturligvis også skyldes noget privat, men også det kan vendes med en leder, hvis medarbejderen har lyst.

Kræver mod af alle

To gange om året bliver trivslen i virksomheden også målt i en spørgeskemaundersøgelse, men i modsætning til de fleste andre arbejdspladser så er besvarelserne ikke anonyme.

- Vi mener, at ledelsen er nødt til at vide, hvem det er, som ikke trives. Ellers kan man jo bare smide en stinkbombe, fordi man kan gøre det. Hvis du er utilfreds, så må du som minimum have mandshjerte nok til at stå ved det. Det er den eneste måde, hvor ledelsen har mulighed for at gøre noget ved det, fastslår Paul Erik Rask.

Han er dog ikke bekymret for, at medarbejdere fortier problemer, som skulle have været håndteret.

- Der er selvfølgelig en risiko for det, men den er lille på grund af alle de andre ting, vi gør i firmaet for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø. Medarbejderne ved, at ved at sige tingene så bliver de også taget alvorligt, forklarer han.

Heller ikke Tonny Schwartz har betænkeligheder.

- Hvis jeg fornemmede, at folk gav et urigtigt svar, fordi de var bange for at blive fyret, så ville jeg selvfølgelig protestere. Men det er ikke min oplevelse. Vi er jo ikke så mange, så jeg kan godt fornemme, hvis noget er helt skævt. Vi har haft et eksempel på mobning, hvor der blev grebet ind med det samme, siger han.

Han peger desuden på, at alle medarbejdere en gang hvert andet år har en ansigt til ansigt-samtale med Paul Erik Rask, hvor de taler om, hvordan den enkelte har det på arbejdspladsen.

- Det er den sidste sikkerhedsventil, hvor jeg kan se medarbejderne i øjnene og se, om de har det godt, og de har mulighed for at sige det, som de har brug for at sige. Vi har en høj grad af tillid, og det kræver mod af alle, siger Paul Erik Rask.

Tillidsrepræsentanter og medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer spiller en vigtig rolle, hvis forandringsprocesser i virksomheden skal lykkes. Alt for ofte glemmer ledelsen nemlig at fortælle medarbejdere, hvorfor det er nødvendigt at forandre for eksempel arbejdsgange, indføre lean eller ændre produktionen. Og så går medarbejderne i baglås.

- Der er en stor underkommunikation omkring forandringer, og det går galt hver gang. Det er ikke nok at sige hvorfor én gang. Det skal siges igen og igen, siger Henrik Adler. Han er chefkonsulent og partner i konsulentfirmaet Ukon, der har stor erfaring med at få forandringsprocesser til at lykkes.

På CO-industris årlige A/S-topmøde i november gav han medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer tip til, hvordan de kan bidrage til vellykkede forandringsprocesser på deres arbejdsplads.

Forandringer skal tygges

Og netop når det handler om kommunikation af, hvorfor virksomheden kaster sig ud i store forandringer, så spiller tillidsrepræsentanter og medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer en væsentlig rolle. De kan nemlig i det daglige være med til at fastholde målene for forandringerne.

- Mange glemmer, når de sætter forandringsprocesser i gang, at fortælle hvorfor. Ledelsen har måske været på konference i tre dage, hvor de har snakket sammen og er nået frem til et mål for forandringerne, men medarbejderne får ofte kun tre timer på et medarbejdermøde til at forstå det. Og får de ikke en ordentlig forklaring på hvorfor, så vil de komme igen og igen, siger han.

Derfor skal virksomheder, der sætter forandringsprocesser i gang, tænke nøje over, hvem det er, medarbejderne snakker med i hverdagen, og klæde dem på til at kunne give den rigtige forklaring.

Det kan ifølge Henrik Adler være afdelingsledere, mellemledere og specielt betroede medarbejdere som tillidsrepræsentanter og medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer.

- Det er vigtigt, at der er nogen til at tygge det her i dagligdagen. Når meget information kun kommer fra toppen og ned, er det sjældent, at det lykkes. Ved sådanne store opgaver er der nødt til at være flere til at fortælle historien, fastslår han.

Men selv om det er helt rimeligt at kræve en forklaring på, hvorfor forandringerne skal ske, så kommer der også et tidspunkt, hvor ”hvorfor” ikke længere er så uskyldigt.

- På et tidspunkt må man tage stilling til, hvornår det er illoyalt at blive ved med at sige hvorfor. Hvis beslutningerne er truffet, og der er givet gode forklaringer, så skal man ikke blive ved med at spørge hvorfor. Så må ledelsen tage en sidste spørgerunde og så trække en streg i sandet. Der er også noget, der hedder vilkår, og det må man respektere, siger Henrik Adler.

En plan for den nærmeste fremtid

Et andet trick til at komme bekymringer, spekulationer og frustrationer i møde ved lancering af forandringer i virksomheden er at have en plan ved hånden for, hvad der skal ske i morgen og i den nærmeste fremtid, når forandringerne bliver lanceret.

- Man er nødt til at gribe de bolde, der er. Når forandringsprocesser bliver lanceret med et mål om halvandet år, er det første, folk vil sige: ”Hvad skal vi i morgen?”. Sørge for at have en plan for, hvad der skal ske i morgen og som skridt for skridt tager medarbejderne med gennem den nærmeste tid. Langt de fleste vil gerne tage et skridt i en ny retning, men de kan ikke se, hvor de skal være om halvandet år, forklarer han.

Og så er det absolut nødvendigt, at ledelsen prioriterer sine ønsker om at forandre og doserer forandringerne i de rette mængder.

- Tæl til tre. Hvad vil I først gøre? Organisationer kan ikke tælle til mere end tre forandringer ad gangen, ellers bliver ingen af tingene til noget, fastslår Henrik Adler.

Det er fuldstændig ligegyldigt, hvor mange fremmedsprog de unge kan, og hvor dygtige de er til tværgående samarbejde, hvis der ikke er praktikpladser til dem.

Sådan lyder det fra Henrik Kjærgaard, formand for CO-industris Maritime Udvalg og næstformand i Dansk Metal.

Han langede på konferencen ”Vækst i vandkanten” i november ud efter arbejdsgiverne i den maritime sektor for ikke at leve op til deres forpligtelser til at være med til at uddanne de næste generationer.

Konferencen var arrangeret af Danmarks Rederiforening, Danske Maritime og CO-industri, og Henrik Kjærsgaard talte om, hvilke kvalifikationer der er og vil blive brug for.

- Prøv lige at give det en tanke: Har I de lærlinge og elever, som I kan have? For det er jo lige meget, om de unge kan tale fem forskellige sprog, hvis der ikke er praktikpladser til dem. Og får de ikke deres uddannelse, så kan samfundet ikke levere den arbejdskraft, som I får brug for i fremtiden, uanset hvor mange sprog de unge taler, fastslår han.

Og det vil få store konsekvenser for industrien, hvis ikke flere unge mennesker får en faglig uddannelse, påpeger han. Alene i Dansk Metal forlader 4.500 metalarbejdere i år arbejdsmarkedet, mens kun 2.500 bliver uddannet.

- Vi kan godt diskutere, hvilke it-kompetencer der er nødvendige, men hvis ikke medarbejderne er der, så bliver det jo bare en teoretisk diskussion, siger Henrik Kjærgaard.

1.726 mangler læreplads

Derfor virker det ifølge Henrik Kjærgaard grotesk, at 1.726 unge alene i metalbranchen i dag mangler en læreplads.

- For det er ikke noget problem at skaffe lærlinge. Problemet er at skaffe lærepladser. 1.726 unge mennesker drømmer om at arbejde i vores fag – og det er ikke kun it, de gerne vil beskæftige sig med. Det er I nødt til at forholde jer til, siger han.

Samtidig beder han arbejdsgiverne overveje, om de virkelig synes, at de er dårligere end staten til at uddanne lærlinge.

- Det tvivler jeg på, at I synes. Metoden med at lade kollegerne hjælpe dem på vej er en god måde at få lært de unge op. Og det er en billig måde. Hvis ikke I gør det, så må man finde en anden måde at få dækket omkostningerne, og det kan nemt blive meget dyrt. Jeg synes, at det vil være kedeligt, hvis alle fremover skal udlæres fra skole i stedet for på virksomhederne, fastslår Henrik Kjærgaard.

Tillidsrepræsentanter risikerer at gå glip af væsentlig indflydelse og vigtige informationer, hvis de ikke udnytter de muligheder, der er gennem Det Europæiske Samarbejdsudvalg. Det fastslår Aline Hoffmann, European Trade Union Institute (ETUI).

Hun gav på ESU-konferencen 2015 i november gode råd til, hvordan tillidsrepræsentanter og ESU-repræsentanter bedst bruger deres muligheder for at få indflydelse på deres virksomhed både lokalt og internationalt.

Aline Hoffmann peger blandt andet på, at mange tror, at hvis et spørgsmål er bragt op i ESU, så kan det ikke også bringes på bordet lokalt.

- De fleste problemer vil have både et lokalt og et europæisk element. Her kan I bruge både ESU og jeres lokale kanaler til strategisk at få flere informationer, siger hun.

Som eksempel nævner hun en koncern, som på grund af faldende efterspørgsel vælger at sende nogle af medarbejderne på juleferie i længere tid end planlagt.

- Her er løsningen at få ESU til at undersøge, hvad der foregår, hvad virksomhedens plan er, og hvordan lønforholdene er under den forlængede julelukning. Det er ude af medarbejderrepræsentanternes hænder at gøre noget ved beslutningen, men det kan give informationer til lokale forhandlinger, siger Aline Hoffmann.

Krav på præcis beskrivelse

Og med revisionen af ESU-direktivet er medarbejderrepræsentanternes ret til information og høring forbedret. Arbejdsgiveren skal nu i god tid fortælle, hvis der foretages foranstaltninger, som påvirker medarbejderne.

Og arbejdsgiveren skal give nok informationer til, at medarbejderne har mulighed for at undersøge, hvilken betydning det har i de forskellige lande, hvor koncernen har virksomheder.

For eksempel har medarbejderne ret til at få fyldestgørende informationer, hvis virksomheden meddeler, at ledelsen vil indføre ny teknologi, der får indflydelse på arbejdspladsen.

I det tilfælde har ESU ret til at få at vide, hvad det betyder for medarbejderne, hvordan det påvirker arbejdsgangene, og om det kræver mere uddannelse.

- ESU har altså ret til at få en mere præcis beskrivelse af beslutningen og dens konsekvenser, siger hun.

Den forbedrede høringsret betyder, at det er ESU, som definerer, om en sag skal i høring, mens virksomheden skal bevise det modsatte, hvis den er uenig i høringskravet.

Samtidig skal ESU have de rette informationer i den korrekte form, med fyldestgørende indhold og i god tid, så ESU har mulighed for at påvirke beslutningen, inden den træffes.

- Desuden har I ret til at tale med den person, som træffer beslutningerne. Og det er jer, der bestemmer, om informationerne er leveret i passende form, og om indholdet er dækkende nok. I skal vide nok til at kunne bidrage med forslag om eksempelvis behov for uddannelse, siger Aline Hoffmann.

Ikke kun geografi

Samtidig er begrebet transnational blevet ændret, så det ikke længere bare er geografi, der afgør, om en sag kan behandles af ESU. Nu handler det om, hvor radikalt en beslutning griber ind i virksomheden, og hvor i ledelseshierarkiet beslutningen træffes.

- Det betyder, at ESU nu kan træde i karakter, når man på lokalt niveau ikke længere kan få de oplysninger, som man har behov for. På den måde har medarbejderne mulighed for at kontakte ledelsen på tilstrækkeligt højt niveau, fortæller hun.

Aline Hoffmann peger på, at ESU på den måde kan være en bro til at opnå information og høring på flere forskellige niveauer. Men det kræver, at ESU-medlemmerne er aktive og er med til at definere dagsordenen.

- Kunsten er at finde ud af, hvad der skal i høring, og hvornår en sag er transnational, siger hun.

Kravene til de industriansattes kompetencer stiger, når produktionen skal kombineres med kundeservice. Det viser en rapport, som LO har fået udarbejdet om ”servitization” i dansk industri.

”Servitization” er en ny tendens i dansk industri, hvor produktionsvirksomheder kobler produktion og service sammen. Ved at knytte serviceydelser til deres produkter håber virksomhederne at skabe værdi for kunderne og dermed styrke konkurrenceevnen.

Forretningsmodellen er endnu ikke så udbredt i Danmark, men LO’s rapport ”Når produkter og service smelter sammen” vurderer, at det uforløste potentiale er stort. Danmark har nemlig et godt udgangspunkt for ”servitization” med en veluddannet arbejdsstyrke, høj medarbejdermotivation, en stærk samarbejdskultur, et fleksibelt arbejdsmarked, omstillingsparate virksomheder og en god it-infrastruktur.

I Danmark betyder ”servitization” typisk, at virksomheden tilbyder service som et muligt tilkøb til produktet. Formålet med tilkøbsmodeller kan være at reducere et produkts nedetid, for eksempel via garanterede frister.

Flere krav til medarbejdere

Men den nye forretningsmodel stiller nye krav til virksomhederne og ikke mindst medarbejderne, viser rapporten, der har undersøgt ni virksomheder, der allerede arbejder med ”servitization”.

Blandt andet kræver servicekoncepter, at medarbejderne skal indgå i en tættere dialog med kunderne, og flere medarbejdere skal være ”ambassadører” for virksomheden udadtil.

Alle medarbejderes jobindhold er præget af mere samarbejde på tværs af virksomhedens afdelinger, herunder ikke mindst samarbejde mellem salg, service og produktion.

Servicekoncepter skaber desuden et øget behov for projektledelse og projektarbejde. Samtidig betyder forandringerne, at medarbejdere, der arbejder med serviceopgaver, skal være i stand til at sætte sig ind i et samlet servicekoncept og leve op til høje kvalitetskrav, mens de skal kunne sætte sig ind i kundens specifikke behov.

Det er forskelligt, hvor meget produktionsmedarbejderne i de ni virksomheder inddrages i udviklingen af servicekoncepter. I nogle virksomheder udvikles koncepterne alene af serviceafdelingen og ledelsen, mens udvalgte produktionsmedarbejdere i andre virksomheder tages med på råd.

Empatiske medarbejdere

Disse nye behov stiller en række krav til medarbejdernes kompetencer. Blandt kompetencekravene er evnen til at kunne agere proaktivt i forhold til kunderne, altså at være på forkant med eventuelle problemer, før de opstår.

Medarbejderne skal have et empatisk, partnerorienteret forhold til kunderne, så de kan sætte sig ind i kundens behov og vide, hvordan man øger værdien af produktet for kunden.

Medarbejderne skal desuden kunne udvise fleksibilitet og omstillingsparathed, og de skal kunne samarbejde og kommunikere på tværs af organisationens forskellige afdelinger og med mange forskellige fagligheder. Dertil kommer sprogkompetencer og forståelse for virksomhedskultur.

Samtidig peger de fleste virksomheder på, at it og dataanalyse er centrale kompetencer for alle medarbejdere – også produktionsmedarbejdere. Derudover skal medarbejderne kunne styre og drive for eksempel montage- og opdateringsprojekter eller udviklingsprojekter i samarbejde med kunden, og de skal kunne arbejde struktureret med innovation og procesoptimering.

For at styrke kompetencerne hos medarbejderne bruger virksomhederne forskellige uddannelsesstrategier. De investerer blandt andet i efter- og videreuddannelse på eksempelvis AMU.

De opretter interne akademier og har øget fokus på generelle kompetencer som for eksempel kulturforståelse, salgspsykologi, forandringsledelse samt projektledelse.