200 millioner kroner. Så mange penge blev der sat af til aftalt uddannelse, da CO-industri og Dansk Industri i 2017 indgik en ny treårig overenskomst. Målet er, at ufaglærte skal uddanne sig til faglærte, mens faglærte og funktionærer skal tage uddannelser på akademi- og diplomniveau. Desuden er der støtte til forberedende voksenundervisning.

Aftalt uddannelse løber denne overenskomstperiode ud – altså til 29. februar 2020, hvor selve uddannelsesforløbene dog kan blive afviklet frem til udgangen af 2022.

Derfor er det tid til at hoppe med på vognen, da mange uddannelsesforløb varer tre år. Økonomien skal ikke være en forhindring. Som medarbejder får man sin sædvanlige løn, og virksomheden får refunderet løn- og uddannelsesudgifterne fra IKUF. Og hvis man tøver, fordi det virker uoverskueligt at give sig i kast med rammeaftaler og uddannelsesplaner, så er der også hjælp at hente. Gennem Industriens Uddannelser kan man nemlig trække på to uddannelseskonsulenter, som udelukkende er ansat med det ene formål at hjælpe virksomhederne med aftalt uddannelse.

Konsulenter hjælper jer i gang 
Finn Brøndum og Annette Lindeman Carlsen er de to konsulenter. De har begge praktisk erfaring som faglærte i industrien og har samtidig erfaring med uddannelse fra virksomheds- og skoleverdenen. Annette er uddannet klejnsmed og har tidligere været virksomhedskonsulent og afdelingsleder på Syddansk Erhvervsskole, mens Finn Brøndum har svendebrev som elektroniktekniker og er tidligere uddannelseschef på Grundfos. Så de har alle forudsætninger for at hjælpe virksomheder i gang.

- Man skal bare ringe eller skrive til vores sekretariat, at man er interesseret i at høre mere om – eller komme i gang med – aftalt uddannelse, så er vi klar til at rykke ud, siger Annette Lindeman Carlsen, som dækker området øst for Lillebælt, mens Finn Brøndum tager sig af Jylland.

Og hvis viljen fra virksomheden er der, så kan de være hurtigt i gang.

- Hvis en virksomhed gerne vil have besøg af os, så er vi klar til at rykke ud inden for nogle få dage, og rammeaftalerne bliver godkendt inden for en måned og nogle gange hurtigere. Så har man nogle medarbejdere, som står på spring til at gå i gang som for eksempel procesoperatører, så er det altså bare med at tage fat i os så hurtigt som muligt, siger Annette Lindeman Carlsen.

Er med hele vejen
Der er to skridt, før man kan sende de første medarbejdere på aftalt uddannelse. Virksomheden skal oprette en rammeaftale, hvor både lønmodtager og arbejdsgiver er enige om beskrivelsen af, hvilke langsigtede mål/vision virksomheden har, og hvor uddannelse kan bidrage til at realisere den, hvorfor virksomheden ønsker at benytte aftalt uddannelse, og hvilke faggrupper virksomheden ønsker, at kompetencefonden skal støtte. Og så skal der laves uddannelsesplaner for de medarbejdere, som skal være omfattet. Der er hjælp at hente til begge dele – og det videre forløb.

- Vi er med hele vejen, hvis virksomheden har behov for det. Måske har den brug for et par besøg til at få afklaret, hvilke muligheder de har med aftalt uddannelse, og få afklaret, hvilke uddannelser der er relevante i forhold til deres produktion. Efterfølgende vil de måske gerne have hjælp til at få udformet rammeaftalen og lavet uddannelsesplanerne. Så er vi også klar til det. Vi slipper ikke nogen, før de er kommet godt i gang, siger Annette Lindeman Carlsen.

Hvis nogen tænker, at det kun er store virksomheder, der benytter sig af muligheden for aftalt uddannelse, eller dem, hvor medarbejderne allerede flittigt bruger selvvalgt uddannelse, så er det faktisk ikke det billede, som uddannelseskonsulenten ser.

Annette Lindeman Carlsens indtryk er, at mange steder har de seks ugers selvvalgt uddannelse stående, som man har sparet op. Og variationen af virksomheder, der bruger aftalt uddannelse, går fra nogle af de helt store industrigiganter, som var hurtigt ude af hullerne, til nu også at omfatte mindre virksomheder, hvor der i første omgang kan være tale om at få nogle få medarbejdere kompetenceløftet.

Aftalt uddannelse er for alle
Hvis man ikke har stor tradition for uddannelse, så kan det være en barriere at sige ja til et langt uddannelsesforløb. Det er der taget højde for. Medarbejderen kan nemlig vælge i første omgang bare at prøve kræfter med et par enkelte AMU-kurser, der kan indgå i et uddannelsesforløb.

En anden barriere, som opleves rundt omkring, er travlhed, som Annette Lindeman Carlsen dog også forsøger at skyde ned, når hun møder den.

- De fleste virksomheder finder heldigvis en løsning. De har nemlig set de store muligheder, som aftalt uddannelse byder på, og de er helt klar over, hvor vigtigt det er at udvikle medarbejderne, så de også i fremtiden kan løfte arbejdsopgaverne i takt med teknologiens udvikling.

Der findes også virksomheder, hvor der ikke rigtigt er tradition for at arbejde systematisk med uddannelse, og man får måske heller ikke talt om det i samarbejdsudvalget – hvis man overhovedet har et. Men her er der også hjælp at hente. Er man på sådan en type virksomhed, og vil man gerne i gang med at få uddannelse ind, kan man med stor fordel trække på TekSam.

TekSam er CO-industris og Dansk Industris konsulenttjeneste, som hjælper virksomheder med blandt andet hele samarbejds- og trivselsområdet, men som også kan hjælpe ledelse og medarbejdere med at få lagt en overordnet strategi for kompetenceudvikling og få det til at blive en del af det løbende samarbejde.

Så, uanset hvor man er i forhold til uddannelse på virksomheden, er der masser af god hjælp at hente.

- Alt, hvad vi gør, kan skaleres til en hvilken som helst virksomhed, fastslår Jesper Kvistgaard, uddannelsesleder på Grundfos i Bjerringbro.

På hans kontor hænger stribevis af diplomer, som dokumenterer, at koncernen uddanner nogle af Danmarks dygtigste lærlinge. Han har netop været i København sammen med to nyuddannede svende for at modtage ML-prisen, som gives til de dygtigste lærlinge inden for metalindustrien, og for kort tid siden var Grundfos blandt de fire nominerede virksomheder til DI-prisen, som i år gik til en virksomhed med særligt fokus på lærlinge.

Det er ikke uden grund, at pumpefabrikkens lærlinge er så dygtige. Gennem årene har virksomheden nemlig haft fokus på, hvordan de kan tiltrække og uddanne de bedste fremtidige medarbejdere. Allerede for 40 år siden oprettede Grundfos en uddannelsesafdeling, hvor virksomhedens lærlinge får lært det grundlæggende håndværk og ikke mindst bliver introduceret til arbejdspladsen med alt, hvad det kræver af mødedisciplin, ansvarlighed og samarbejdsevne, inden de bliver sendt ud i produktionen. Dertil kommer et omfattende lærlingeprogram, der støtter de unge mennesker både fagligt, personligt og socialt gennem hele deres uddannelse.

Alle kan gøre det
Umiddelbart virker det til at være noget, som kun kan lade sig gøre, fordi Grundfos er en stor koncern med en stor organisation bag sig. Det afviser Jesper Kvistgaard.

- Alle kan gøre, hvad vi gør. En lille smedemestervirksomhed kan gøre det hele, hvis den vil, fastslår han.

Grundfos har i dag cirka 150 lærlinge og omkring 20 kontorelever, og i en tid, hvor færre og færre unge vælger en erhvervsuddannelse, har koncernen ingen problemer med at tiltrække motiverede unge. Men sådan har det ikke altid været.

- For tre-fire år siden kunne vi se, at antallet af ansøgninger faldt, at vi nogle gange var nødt til at genopslå lærepladser, og at vi i nogle tilfælde ansatte lærlinge, som ikke levede op til de krav, vi stiller. Vi var nødt til at gøre noget anderledes, fortæller han.

Derfor kan du i dag følge erhvervsuddannelserne på Grundfos på Facebook og YouTube, og virksomheden er meget synlig ved DM i Skills og på diverse uddannelsesmesser. Og det er altid lærlinge og elever, som lægger indslag op på de sociale medier eller står på standene til messer.

- Det er vigtigt, at det er lærlingene selv, der fortæller, hvad Grundfos kan, i stedet for, at det er os, der fortæller om mulighederne hos os. De spejler sig jo i hinanden og virker meget mere troværdige, fortæller Bent B. Christensen, tillidsrepræsentant for medlemmer af Dansk Metal på Grundfos.

- Vi havde indtil da aldrig tænkt over, at det for unge ikke er så vigtigt, hvad de kan blive, men hvem de kan blive. De kigger mere på det indhold i livet, de vil få med en smedeuddannelse, end det at kunne kalde sig smed, supplerer Jesper Kvistgaard.

Opgør med fordomme
Samtidig har Grundfos fire uger om året folkeskoleelever i praktik, og ugen sluttes af med et fællesmøde med forældrene, hvor fordomme og muligheder med erhvervsuddannelserne bliver vendt.

- Faktum er jo, at kun 10 procent arbejder med nøjagtig det, som de er uddannet til, efter ti år. Det er ikke én gang smed – altid smed. Der er mange karriereveje derfra. Den snak, oplever vi, rykker noget, siger Jesper Kvistgaard, der selv er uddannet værktøjsmager. 

I dag er det ikke kun unge fra Bjerringbro og omegn, der søger læreplads hos Grundfos, men unge fra hele landet, der er villige til at rykke teltpælene op og flytte til det midtjyske. Og koncernen kan vælge netop de unge, som passer bedst ind i koncernen.

Men en Facebook-opdatering i ny og næ er dog ikke nok til at skabe et godt ry blandt de unge. Grundfos har løbende fokus på at opdatere uddannelserne, så de altid passer til de krav, som stilles ved eksamen.

- Vi har den ambition, at vi vil ligge over landsgennemsnittet for karakterer ved svendeprøven. Gør vi ikke det, kigger vi på, hvor vi kan forbedre os: er det de personer, der skal uddanne de unge, som ikke er dygtige nok, er der sket ændringer i uddannelsen, som vi ikke er opmærksomme på, har vi nogle maskiner, som er forældede? Når det er sagt, så er det allervigtigste for os at uddanne nogle unge, som vi gerne vil være kolleger med. Det handler ikke om præstationer alene, men også om at kunne indgå i sociale relationer, for uden dem kan vi ikke drive briksen, siger Jesper Kvistgaard.

Og netop de sociale kompetencer spiller en stor rolle, når de unge skal indgå i teams i produktionen, påpeger Bent B. Christensen.

- Vi oplever, at de unge elsker at arbejde i teams. De vil gerne være med og er altid klar til at påtage sig opgaver. Vi er meget opmærksomme på at involvere dem i opgaverne i produktionen, så de får lov til at vise, hvad de kan, siger han.

Klare forventninger
Når et nyt hold lærlinge starter, er de tre måneder til et år i uddannelsesafdelingen, hvor de får en introduktion til arbejdslivet på Grundfos og i prøveperioden får mulighed for at finde ud af, om de er kommet på den rette hylde.

Lige fra starten bliver det klargjort for lærlingene, at Grundfos har en række forventninger til dem, blandt andet at de skal gå op til både teoretisk og faglig prøve. Samtidig bliver der udarbejdet en kvalifikationsvurdering sammen med lærlingen, hvor han eller hun på en syvtrinsskala skal vurdere, hvor god vedkommende er til kvalitet, effektivitet og fleksibilitet. Spørgsmålene er for eksempel: hvor god er jeg til at holde orden, hvor god er jeg til at arbejde effektivt, hvor god er jeg til at tage initiativ? Tre uger senere skal de selv udfylde skemaet.

- De unge ved godt, hvor de er gode, og hvor de kan gøre det bedre. Og så snakker vi om, hvilket indsatsområde de skal arbejde med indtil næste vurdering om tre uger. I stedet for at sige til dem, at de skal tage sig sammen og stramme ballerne, så er vi konkrete, og de unge ved, hvad de kan gøre for at blive bedre, siger Jesper Kvistgaard.

Kun et ud af fem spørgsmål handler om deres faglige kompetencer, og det er meget bevidst, påpeger Bent B. Christensen.

- Fagligheden skal man nok lære på jobbet, men det personlige handler om, hvad man selv gør for at få vækkeuret til at ringe ti minutter tidligere, så man er på arbejde til tiden, siger han.

I prøveperioden skal lærlingen udfylde vurderingen hver tredje uge, og herefter en gang om året.

Faglært praktikansvarlig
Det betyder dog ikke, at de unge er overladt til sig selv på det personlige plan, når de kommer ud i produktionen. Hver lærling er tilknyttet en praktikansvarlig i afdelingen, som sikrer, at de får lært det, de skal, men også holder øje med, om de trives i hverdagen. Den praktikansvarlige er gerne en faglært medarbejder, som gennem uddannelse er blevet klædt på til opgaven.

- Vi har valgt, at det skal være en faglært og ikke en teamleder eller værkfører. Lederen har jo ret til at hyre og fyre, og så kan det godt være svært at snakke om trivsel og sådan noget, siger Jesper Kvistgaard.

Grundfos gør også meget for at styrke det sociale sammenhold. Når et nyt hold starter, tager de alle på teambuildingtur et par dage til Vestjylland.

- Her møder kontoreleven med de lange røde negle smedelærlingen, og de får et indblik i, hvilken mangfoldighed Grundfos rummer, og de får mulighed for at skabe et netværk, som de kan gribe fat i og spise en pizza eller drikke en øl sammen med senere, siger Jesper Kvistgaard.

Samtidig er der en række sociale aktiviteter på virksomheden, og der arbejdes i øjeblikke på at skabe et sted, hvor de unge kan mødes og nørde med deres interesser i fritiden. 

På det faglige plan stiller Grundfos ikke kun store krav til sine lærlinge. De skoler, som bliver brugt under uddannelsen, skal være velkvalificerede.

- Vi er rimeligt hardcore med skoler. Vi sender kun vores lærlinge og elever til de bedste skoler, hvor de har den bedste undervisning og det nyeste udstyr. Og det er de unge indforstået med, når vi argumenterer for, hvorfor vi vælger de skoler, siger Jesper Kvistgaard.
Men selv om Grundfos gerne vil have de bedste og dygtigste elever, så betyder det ikke, at der ikke er plads til dem med fysiske og psykiske udfordringer.

- Det er ikke kun eliten, vi er interesseret i. Vi har et socialt engagement og mener, at alle har noget at bidrage med. Det ligger i vores dna gennem hele vores arbejdsliv her, fastslår Bent B. Christensen.
 

Med hashtagget #MeToo har millioner af kvinder verden over sat fokus på seksuelle krænkelser. Men #MeToo har gjort mere end at få mænd til at overveje, hvordan de omgås kvinder, mener en af verdens førerende mobbeforskere Ståle Einarsen.

Ved at tale om krænkelser har vi nemlig fået et sprog, som udfylder hullet mellem o.k. opførsel og mobning påpeger han.

I dag er mobning og seksuel chikane i Arbejdstilsynets terminologi nemlig kendetegnet ved at finde sted over længere tid og gentagene gange, og uden at ofret har mulighed for at sige fra.

Arbejdstilsynets mulighed for at gribe tidligt ind bliver dog udvidet den 15. november, hvor et forslag til udvidelse af bekendtgørelsen om arbejdets udførelse sandsynligvis bliver vedtaget i Folketinget. Det vil betyde, at også ”krænkende handlinger uden mobningens systematik” vil blive omfattet af bekendtgørelsen.

CO-industri og Dansk Industri har i dag overtaget Arbejdstilsynets tilsynspligt vedrørende psykisk arbejdsmiljø. Derfor vil de nye retningslinjer også blive skrevet ind i organisationernes aftale.

- Det viser, at samfundet er i udvikling, og at vi trækker grænserne op tidligere, påpeger Ståle Einarsen. Han er professor ved Universitetet i Bergen, Norge, og har gennem 30 år forsket i mobning.

TekSams Årsdag 2. oktober 2018 handlede om, hvordan arbejdspladserne kan stoppe krænkende handlinger og styrke samarbejdet.

En grundig undersøgelse af en oplevet krænkelse er helbredende for den krænede, forklarer mobbeekspert Ståle Einarsen. Han var oplægsholder på temadag arrangeret af TekSam og BFA Industri samt TekSams Årsdag.

Flere nuancer
Med de nye begreber og grænser er der også kommet et behov for at definere, hvilke begreber der opereres med, når krænkende handlinger skal håndteres. Her peger Ståle Einarsen på fem overordnede punkter:

1.    mobning
2.    chikane
3.    utilstedelig opførsel
4.    krænkelse af integritet og værdighed
5.    uheldige psykiske belastninger.

-  Når vi har fået nuanceret begrebet krænkelse, så kan arbejdsgiveren nemmere adressere klagen. Nu har vi ord for det, som er sket, og det er ikke altid mobning. Men det gør en kæmpe forskel, at vi ikke bare kan afvise det, fordi det ikke opfylder definitionen på mobning, fastslår Ståle Einarsen.

Med nuancerne på plads kan arbejdsgiveren gå ind og undersøge indholdet i en klage om krænkende handling.
- Og her er det vigtigt at se på, hvad vi faktisk kan dokumentere, påpeger Ståle Einarsen.

Han fastslår, at en klage over krænkelser, mobning eller seksuel chikane altid skal undersøges til bunds. Det skal ske på en balanceret og objektiv måde med udgangspunkt i juridiske principper. Alle i sagen skal have lov til at udtale sig, ligesom det kan være nødvendigt at tale med vidner eller personer, som har været tæt på episoden.

- Der er altid fire sandheder i sådan en sag. Der er de to parters udlægning af sandheden, der er vor herres udlægning – den vi havde, hvis der var kameraer overalt – og så er der den dokumenterede sandhed. Det vi i hvert tilfælde ved. Og det er det, vi skal basere en beslutning på, siger han.

Som eksempel fortæller han en historie om en kvinde, som står ved en kopimaskine, da en mandlig kollega kommer hen til hende bagfra og begynder at gnide sig op ad hende. Kvinden klager til sin chef, som kalder manden ind til en samtale. Her afviser manden anklagerne, men siger, at han måske kom til at strejfe hende, mens han gik forbi hende, fordi gangen, hvor kopimaskinen står, er meget smal. Arbejdsgiveren tager derfor et målebånd og går ud og måler afstanden mellem kopimaskinen og muren. Der er over to meter. Manden får derefter en advarsel for at have udvist krænkende adfærd ved at strejfe kvindens numse med hånden, da han gik forbi. 

- Selv om man godt kan komme til at opføre sig tankeløst, så må man ikke være så tankeløs, forklarer mobbeforskeren.

God klageprocedure
Foruden en god kultur for at undersøge klager over krænkende handlinger, er det ifølge Ståle Einarsen vigtigt at have en god klageprocedure.

- Og sådan en må man tænke igennem i fredstid. For får man først en sag, en konflikt og problemer, så er det for sent, påpeger han.
En god klageprocedure indeholder ud over undersøgelse af fakta i sagen også en klar forklaring på, hvad der sker, såfremt klageren får medhold og i det tilfælde, at der ikke findes beviser for klagen.

Sagsforløbet kan i det tilfælde, hvor klageren får medhold i enten mobning eller krænkende handlinger, være:

•    information om de fakta, som I har fundet frem til
•    indgriben i konflikten
•    en evaluering af forløbet
•    kontrol af, om de krænkende handlinger er stoppet
•    samt eventuelle repressalier for den anklagede.

På samme måde skal klageren og den anklagede i en sag, hvor det vurderes, at der ikke er tale om mobning eller krænkende handlinger have information om, hvad I har fundet ud af, og en eventuel indgriben sættes i værk.

- Selv om du ikke får medhold i en klage, er det ikke det samme som en falsk klage, fastslår Ståle Einarsen.

Handling healer 
Til gengæld kan en seriøs behandling af alle klager have næsten terapeutisk virkning for den, som har oplevet sig krænket.

- Beklagelser virker. Når arbejdspladsen siger, at det skulle du ikke have oplevet. Det beklager vi. Så virker det. Det bliver folk raske af, siger han.

Samtidig fastslår han, at en sag altid skal følges op.

- Uanset om den anklagede beklager og siger, at det aldrig sker igen, så skal virksomheden acceptere det, men insistere på at tage en ny samtale om 14 dage, for at se, hvordan det går. For muligvis er de aktuelle krænkelser stoppet, men krænkeren har bare fundet andre måde at krænke på, siger han.

Selv om en sag ender med, at der ikke er belæg for at kalde hændelsen mobning eller krænkende handling, så påpeger han, at det er vigtigt at få en dialog med de to parter og snakke om, hvad der er sket mellem dem. Simpelthen fordi det er i virksomhedens interesse, at de kan arbejde sammen i fremtiden.

Ståle Einarsen holdt oplæg om krænkende handlinger og mobning på TekSams Årsdag i oktober 2018 samt på flere temadage arrangeret af TekSam og BFA Industri. Læs mere på teksam.dk.

”Hos os har vi en hård, men hjertelig omgangstone.” Du har sikkert hørt det udsagn mange gange, og måske har I det også sådan på din arbejdsplads. I kan godt tage lidt gas på hinanden, fyre en grov vittighed af og grine af hinanden. I har en rigtig god værkstedshumor, som I alle trives med – eller gør I?

Et forskningsstudie viser nemlig, at humor på arbejdspladsen kan køre så meget af sporet, at ingen rigtig opdager, at mens I griner af hinanden, så føler flere og flere sig som mobbet og krænket. Og ingen tør sige fra – være den humørforladte tørre kiks, der ikke kan tåle lidt sjov.

I Arbejdstilsynets definition af mobning står der, at ”drillerier, der af begge parter opfattes som godsindede eller enkeltstående konflikter, ikke er mobning”.

- Drillerier er altså ikke mobning, med mindre nogen ikke synes, at det er sjovt. Men hvordan ved vi det? Det ved vi først, hvis det er legitimt at sige, at nu er min grænse overskredet, siger Mille Mortensen, forsker ved Institut for Psykologi på Københavns Universitet.

Du er så sød, når du spørger
At sige fra over for en arbejdspladskultur, hvor humoren er blevet krænkende, er dog langt fra nemt, viser et forskningsprojekt, som Mille Mortensen har foretaget, og som hun præsenterede på TekSams Årsdag i oktober.

Gennem et halvt år har hun fulgt læger og sygeplejersker på en afdeling på Rigshospitalet og deltaget i det daglige arbejde med at observere det psykiske arbejdsmiljø. Forhistorien er, at trivselsmålinger på hospitalet viste, at 13 procent af medarbejderne havde følt sig mobbet inden for de seneste år. Tallet varierede meget fra afdeling til afdeling, men på en enkelt afdeling var det hele 48 procent af medarbejderne, der havde følt sig mobbet. Hospitalet havde arbejdet med problemstillingen i flere år og søgte nu hjælp til at finde ud af, hvad det var, der foregik.

- Jeg har aldrig været på en arbejdsplads, hvor jeg har grinet så meget. Når jeg sad på min jernhest på vej hjem fra arbejde, kunne jeg sidde og grine for mig selv over alt det sjov, som vi havde lavet den dag, fortæller Mille Mortensen.

Hun fylder tre kinabøger med feltnoter, hvor hun blandt andet beskriver, hvordan hun bliver taget imod den første dag med ord som ”Nu må vi se, om du kan klare mosten, ha, ha, ha”. På et ledelsesmøde blev hun spøgefuldt præsenteret som psyko-Mille, og som svar på et spørgsmål på operationsstuen lød det fra kirurgen: ”Det er så sødt, når du spørger, du er da akademiker, ikke?” I en anden situation spørger en sygeplejerske kirurgerne, hvor hun skal sende patientens røntgenbilleder hen. ”Ja, nu er det jo snart jul,” siger den ene kirurg, mens den anden foreslår til Facebook. Og alle omkring dem griner.

Det er for meget
Da hun interviewer de ansatte bagefter og læser episoderne op for dem, kan de ikke huske dem, men de genkender situationen.
- Det er bare sådan, vi er sammen, sagde de. Og så sagde de, at det var sjovt, men at det også kunne blive for meget. Det var der faktisk mange, der syntes, og nogle omtalte endda arbejdsmiljøet som giftigt. Men hvorfor siger de her meget kompetente, dygtige og veluddannede mennesker ikke fra? spørger Mille Mortensen retorisk.

Det gør de ikke, fordi de, ifølge Mille Mortensen, har en oplevelse af, at de ikke kan forsvare sig, ikke kan bringe drillerierne til ophør.

- Jeg siger ikke, at man ikke skal have det sjovt i arbejdstiden. Humor er positivt for sammenholdet, produktiviteten og læringen, og det er en sikkerhedsventil, der gør det muligt at udtrykke frustrationer. Der er ikke noget mere positivt end latter og at grine sammen, men der er også ”the dark side of” humor. Hvor humor kan bruges som disciplineringsmekanisme, hvor latterliggørelse afholder mennesker fra at gentage den adfærd, som udløste latteren. Vi opdrager hinanden gennem humor i arbejdsfællesskabet, siger hun.

Overskrider egne grænser
Slår sådan en farlig humor rod i arbejdspladskulturen, vil der opstå en kultur, hvor krænkende kommentarer pakket ind i humor dagligt flyver på kryds og tværs mellem medarbejderne, uden at de oplever, at de kan stoppe det. Stikpiller skifter position, og den, der før mobbede, er nu den, der bliver mobbet.

- Medarbejderne står nu dobbeltbundet, fordi de ikke kan stoppe drillerierne. De overtræder egne grænser ved at deltage, ellers vil de blive ekskluderet af fællesskabet, forklarer Mille Mortensen.

Hun fastslår, at sådan et arbejdsmiljø meget sjældent opstår på grund af en eller flere psykopater i medarbejdergruppen, men oftest er vokset ud af en arbejdspladskultur, der er under forandring.

Og sådan en grænseoverskridende kultur kan kun forandres gennem dialog og klare vejledninger for, hvad der er legitim og illegitim adfærd på arbejdspladsen – også i de uformelle fællesskaber.

- Der skal skabes forudsigelighed og dermed også tryghed i arbejdet, fastslår Mille Mortensen.
 

Trivsel er kodeordet, når sygefraværet skal bringes ned. Det er erfaringen på Gram Commercial i Vojens, hvor samarbejdsudvalget gennem det seneste år med succes har arbejdet med at finde en løsning på et alt for højt sygefravær.

I 2017 lå sygefraværet på virksomheden, der har omkring 200 ansatte, på cirka ni procent inklusive frihed ved barns sygdom. I oktober i år er det gennemsnitlige sygefravær over året nedbragt til 5,5 procent.

- Det, synes jeg, er ret flot, i betragtning af at influenzaepidemien i februar og marts smadrede al statistik, siger Jacob Nielsen, medlem af 3F og tillidsrepræsentant for de 128 timelønnede i virksomheden.

Han forsikrer, at nedgangen i sygefraværet ikke er sket ved at tvinge syge kolleger på arbejde.

- Så sent som i dag har vi sendt en kollega hjem, som mødte op, selv om han helt klart ikke var frisk. Det skal ikke være sådan, at du skal være på piller hele dagen for at klare arbejdet. Så er det hjem under dynerne, siger han.

I stedet har han og det øvrige samarbejdsudvalg taget et godt kig ind i maskinrummet for at finde ud af, hvorfor sygefraværet var så højt på fabrikken, som producerer fryse- og køleskabe til industriel brug.

- Det var jo et voldsomt højt tal, og vi var hurtigt enige om, at vi var nødt til at danne os et billede af, hvad sygefraværet skyldtes. Pjækkede de, eller var der andre årsager til, at så mange meldte sig syge? fortæller Jacob Nielsen.

Mange forandringer
De seneste år har været præget af forandringer på virksomheden.

- Vi har for fire år siden fået en ny fabrikschef, som har nye visioner og efter min mening en rigtig god tilgang til tingene. Det betyder blandt andet, at vi i de seneste tre til fire år i stigende grad har involveret medarbejderne og arbejdet struktureret med at løfte kompetencerne, fortælle han.

Medarbejderne har blandt andet fået træning med fokus på kvalitet, træning i at sikre standardiserede arbejdsmetoder og fastholde forbedringer, og omkring årsskiftet har en stor del af funktionærerne og medarbejderne i produktionen deltaget i kvalitetsbevidsthedskurser, som indeholder samarbejde, kommunikation og forventningsafstemning.

- Generelt har vi i produktionen arbejdet på at få struktur på arbejdet med stor vægt på at få forbedret kvalitet og flow. Der er sket markante forbedringer på den del, og vi har ikke de samme afbrydelser og ”støj” i produktionen, selv om der stadig er et stort potentiale, siger Jacob Nielsen.

Samtidig blev der i sommeren 2017 sat fokus på omsorgssamtaler, hvilket resulterede i, at sygefraværet på fem måneder blev reduceret til otte procent.

Dybdegående trivselsundersøgelse
Den proces tog yderligere fart, efter at 12 medarbejdere og ledere var til en temadag om sygefravær og psykisk arbejdsmiljø arrangeret af TekSam for at blive klogere på, hvilke knapper virksomheden kan trykke på for at øge trivslen og mindske sygefraværet. Og derefter blev en ekstern HR-konsulent hyret ind for at hjælpe dem med at finde frem til årsagerne til fraværet.

- Vi valgte en ekstern konsulent, fordi vi gerne ville have helt friske øjne til at kigge på os, og fordi vi ville understrege fortroligheden i arbejdet, siger Jacob Nielsen.

Trivselsundersøgelsen i virksomheden blev nemlig gennemført som en til en-samtaler mellem medarbejdere i virksomheden og HR-konsulenten. I alt blev 23 medarbejdere interviewet, deriblandt alle i samarbejdsudvalget, fabrikschefen, den administrerende direktør, arbejdsmiljøorganisationen og flere driftsledere samt en række tilfældigt udvalgte medarbejdere.

- HR-konsulenten udpegede de personer, som han gerne ville tale med. Jeg var dog inde over for at sikre, at han ikke tilfældigvis valgte en gruppe, som normalt står sammen og arbejder eller er meget sammen socialt og derfor også kan have ens holdninger og oplevelser. Vi ville så bredt ud som muligt, forklarer han.

Før interviewene blev der gjort meget ud af at forberede de udpegede medarbejdere.

- Sygefraværet havde givet uro og stress blandt kollegerne. Derfor var det vigtigt at understrege, hvad vi ville med trivselsundersøgelsen, og hvad HR-konsulenten ville spørge ind til. For det handlede ikke om den enkeltes sygefravær, men om deres opgaver i virksomheden, og hvad der forhindrede dem i at udføre dem, siger Jacob Nielsen.

- Og det viste sig jo, at folk er glade for at være her, men at der ofte opstod små gnidninger, som så voksede sig større og fyldte i arbejdsdagen, fortsætter han.

Ni fokuspunkter
Med resultatet i hånden drog samarbejdsudvalget en dag ud af huset for at arbejde koncentreret med at omsætte den nye viden til et bedre psykisk arbejdsmiljø i Gram Commercial. Det blev til ni punkter, som samarbejdsudvalget og virksomheden i fremtiden skal fokusere på.

Blandt andet viste det sig, at medarbejderne ikke oplevede, at virksomheden havde fokus på sygefravær. Derfor er der nu lagt faste rammer omkring omsorgssamtaler, så man sikrer, at de bliver afholdt, og at der bliver spurgt ind til det rigtige.

- Vi har sikret os, at kollegerne ved, at de ikke bliver fyret, fordi de er syge, men at der bliver holdt omsorgssamtaler, fordi virksomheden gerne vil gøre noget, gerne vil hjælpe, hvis det er muligt. Samtidig forventer virksomheden også, at de gerne vil hjælpes. Og det vil de fleste jo gerne, siger han.

Ligeledes er medarbejderne blevet inddraget endnu mere i de omstillingsprocesser, som virksomheden gennemgår.
- Vi har gennemført mange ændringer og forbedringer i produktionen, som har betydet store forandringer for mange kolleger. Vi inddrager dem, som har ”hånden på skabet”, og de medarbejdere, der for eksempel er ved at indgå i celleproduktion, kan være med til at påvirke udviklingen, forklarer Jacob Nielsen.

Det viste sig også, at mange HR-processer ikke var opdaterede. Forskellige grupper har derfor arbejdet på at få dem bragt up to date. Blandt andet er medarbejderudviklingssamtalerne blevet ensrettet, så de foregår på samme måde for timelønnede og funktionærer. Og de timelønnede har fået samme tilbud om sundhedsordning som funktionærerne.

Mere arbejdsglæde
Medarbejderne fik en præsentation af resultatet af trivselsundersøgelsen samt de ni punkter på storskærm og senere på et kvartalsmøde i kantinen, hvor de havde mulighed for at spørge ind til de enkelte punkter.

- Noget må vi have gjort rigtigt, når fraværet i dag er så lavt. Mange kolleger syntes også, at det var dejligt, at der skete noget. Analysen viste jo, at der er nogle ting at arbejde med, og det bliver vi ved med. Vi skal hele tiden holde fokus på forbedringerne, og nu er vi nået dertil, hvor vi kan mærke fremgang, siger han.

Jacob Nielsen oplever også, at medarbejderne er blevet meget bedre til at snakke sammen og tage gnidninger i opløbet, ligesom samarbejdet på tværs i virksomheden er blevet bedre.

- Trivslen og arbejdsglæden er simpelthen blevet større, mener han.

Og sidst, men ikke mindst er samarbejdsudvalget for alvor sat på skinner. Alle i udvalget har fået udleveret Samarbejdsaftalen, og drøftelserne i udvalget er blevet langt mere dybdegående.

- Nu har vi noget, som vi kan gå ud og snakke med kollegerne om og høre dem, hvad de synes. Det bidrager både til virksomhedens udvikling og til, hvordan vi har det, når vi går på arbejde, fastslår Jacob Nielsen.