Uddannelse står stadig højt på ønskesedlen, når industriens ansatte skal formulere deres ønsker til forbedringer af overenskomsterne. Det viser både de krav, som de har indsendt til deres forbund og spørgelysten blandt deltagerne på optaktsmøderne forud for overenskomstforhandlingerne i begyndelsen af 2017.

På otte møder landet over har CO-industris topforhandlere Claus Jensen, formand for CO-industri og forbundsformand for Dansk Metal, og Mads Andersen, næstformand for CO-industri og gruppeformand i 3F Industrigruppen, mødt industriens tillidsrepræsentanter som optakt til de kommende overenskomstforhandlinger.

Forud for optaktsmøderne har CO-industri modtaget 369 forslag til forbedringer af overenskomsterne fra organisationens medlemsforbund. 

- Vi har fået jeres forslag prioriteret fra forbundene, og nu er vi meget interesseret i at høre jeres tilbagemeldinger på kravene – hvordan I synes, at vi skal vægte det her, siger Mads Andersen, da han og Claus Jensen møder tillidsrepræsentanter og afdelingsfolk fra hele Fyn til optaktsmøde i Odense.

Blandt kravene figurerer mange forskellige forslag til forbedringer af uddannelsesmulighederne for både medlemmer og tillidsrepræsentanter.

Og mulighederne for mere fleksibel og bedre efter- og videreuddannelse både gennem IKUF og gennem arbejdsgiverbetalt uddannelse fylder da også meget i debatten i Odense, hvor der var mange spørgsmål og forslag til, hvordan forhandlerne kan skabe forbedringer.

CO-industris topforhandlere Claus Jensen og Mads Andersen møder tillidsrepræsentanter og afdelingsfolk fra hele Fyn til optaktsmøde i Odense.

CO-industris topforhandlere Claus Jensen og Mads Andersen møder tillidsrepræsentanter og afdelingsfolk fra hele Fyn til optaktsmøde i Odense.

CO-industris topforhandlere Claus Jensen og Mads Andersen møder tillidsrepræsentanter og afdelingsfolk fra hele Fyn til optaktsmøde i Odense.

Husk nu efteruddannelse
CO-industri er indstillet på at arbejde for at forbedre uddannelsesmulighederne, så industrien kan imødegå de stadig større krav til medarbejdernes kvalifikationer, lyder det fra Claus Jensen.

Samtidig opfordrer han tillidsrepræsentanterne til at være opmærksomme på, at de og deres kolleger selv benytter sig af de muligheder for videre- og efteruddannelse, som industriens overenskomster giver, så de er parate til at opfylde de krav, fremtidens industriarbejdspladser stiller til kvalifikationer og kompetencer. 

Undersøgelser viser nemlig, at mange ikke har deltaget i efter- og videreuddannelse de seneste år og ikke har tænkt sig gøre det i årene, der kommer. 

Med ved forhandlingsbordet

Uddannelse får dog ikke lov til at stjæle hele debatten på optaktsmødet. Der er flere ønsker om forbedringer af fritvalgslønkontoen, forslag om øremærket barsel til fædre, arbejdstid og bedre forhold for lærlinge og elever.

De fremmødte HK/Privat-tillidsrepræsentanter påpeger desuden, at problematikken omkring 50-procentreglen endnu ikke er helt løst.

- Det er gode konstruktive forslag, som I har med. Det har vi brug for som inspiration til, hvad vi skal sætte fokus på ved forhandlingerne. Jeres input i aften har lige så meget vægt, som de krav, der er kommet ind, og det er noget af det, som Mads og jeg vil huske ved forhandlingerne, siger Claus Jensen, som afslutning på mødet.

Når industrien forhandler nye overenskomster, bliver underskrifterne ofte sat på papiret i en sen nattetime efter mange timers afsluttende forhandlinger. Det er ikke til at vide, om det bliver ligesådan i begyndelsen af det nye år, når de fire topforhandlere fra lønmodtagere og arbejdsgivere sætter sig over for hinanden i Industriens Hus på Rådhuspladsen i København.

Lige nu – et par måneder før forhandlingerne for alvor tager fart – er det heller ikke til at vide, hvilke krav der kommer på bordet. Det står mere eller mindre åbent. Sikkert er det dog, at CO-industris formand Claus Jensen og næstformand Mads Andersen kommer til at forhandle ud fra de 369 forslag, som medlemmerne af de ni forbund i CO-industri har meldt ind.

Kravene kommer stort set hele vejen rundt om de 50 paragraffer i Industriens Overenskomst og de 29 paragraffer i Industriens Funktionæroverenskomst samt tilhørende bilag og lærlingebestemmelser.

Et lille udpluk af temaerne er større indflydelse på placering af arbejdstid og ferie, forbedring af seniorordninger, bedre vilkår ved sygdom, barsel og barns sygdom, bedre vilkår ved afskedigelse, styrkelse af efteruddannelsesmulighederne, bedre styr på ikke fastansat arbejdskraft og generelt højere satser. Mange andre krav kunne nævnes. De krav, der fylder meget, bliver selvfølgelig vægtet højt. Men hvad der kommer til at ligge på bordet med underskrifter til sidst, afhænger helt af forhandlingerne.

Optaktsmøder tæller meget

Et andet forhold spiller dog også en væsentlig rolle – nemlig hvad der er kommet frem på de otte OK 2017-optaktsmøder, som Claus Jensen og Mads Andersen har rejst rundt til i hele landet i oktober og november, og hvor de har mødt over 1.000 tillidsrepræsentanter.

- Det, vi får af input fra tillidsfolkene, tæller meget. Så er det ikke bare bogstaver på et stykke papir. Vi får konkrete historier fra industrivirksomhederne af tillidsfolk, som arbejder med overenskomsten i hverdagen. Og når der er problemstillinger, som vi hører mange gange på møderne, så gør de da et særligt indtryk. Og det er noget, som Mads og jeg husker, når vi sidder ved de afsluttende forhandlinger natten mellem en lørdag og søndag – eller hvornår det nu bliver. Derfor er jeg også glad for, at så mange tillidsrepræsentanter er kommet til møderne. De, der ikke kommer, snyder i hvert fald sig selv for den indflydelse, der ligger i det, siger Claus Jensen.

Noget af det, der har fyldt i buketten af krav fra medlemmerne op til OK 2017 og på optaktsmøderne, er forbedring af seniorordningerne som følge af den politisk bestemte forhøjelse af pensionsalderen.

- Vi har mødt rigtig mange bekymrede industriansatte, som har svært ved at se sig selv fortsætte på arbejdsmarkedet i de jobfunktioner, som de har i dag, til de kommer langt op i 60’erne. Det er vi som fagforeninger nødt til at tage alvorligt, siger Claus Jensen og bliver i samme boldgade –nemlig hvor de offentlige kasser krydser overenskomsterne:

- Vi hører for eksempel også relevante forslag om, at man skal kunne tage den selvvalgte uddannelse fra Industriens Kompetenceudviklingsfond (IKUF) med sig, hvis man bliver afskediget. Det giver jo sådan set god mening, at man kan uddanne sig for at forbedre sine jobmuligheder. Men vi kommer også ind i en samtænkning af overenskomst og dagpengesystem, så her skal vi tænke os om to gange. For tør vi stole på, at Folketinget kan lade være med at gribe fat i det, når vi forsøger at lukke huller, og at de så at sige bare stjæler pengene fra os igen?

Tillidsrepræsentanter med gode forslag

Efter- og videreuddannelse er i det hele taget et tema, som er gået meget igen både i de krav, der er sendt til CO-industri og på optaktsmøderne – og med en masse konkrete forslag.

- Der er heldigvis rigtig mange dygtige tillidsrepræsentanter, som er begyndt at tage det med kompetenceudvikling meget til sig. Og når man så begynder at arbejde med det, kommer der også gode ideer til forbedringer – måske fordi man løber panden mod en mur på virksomhederne. Vi har fået mange gode forslag til at skrue det sammen på nye måder, så efter- og videreuddannelse kommer til at stå endnu stærkere på virksomhederne og hos medlemmerne. Det er blandt andet noget af det, som vi har taget med os fra møderne ude i landet, fordi vi har haft nogle gode snakke med tillidsfolkene om det.

Noget andet, som CO-industris formand har lagt mærke til fra optaktsmøderne, er, at vikarer fylder meget.

- Det er ikke, fordi man har et generelt billede af, at der bliver snydt på vægten i forhold til løn- og ansættelsesvilkår. Man har bare rigtig svært ved at se, hvorfor der er industrivirksomheder, som skal have vikarer i tre, fire … ja, helt op til syv år, som vi har hørt på vores landsturné, siger Claus Jensen og uddyber:

- Det har jeg også svært ved at se logikken i. Man har vel ikke en pludseligt opstået spidsbelastningsperiode på syv år! Det, der er bekymrende, er ikke så meget løn- og arbejdsvilkårene, for det har vi jo løst med de redskaber, vi har i Industriens Overenskomst. Det er mere et spørgsmål om, at vi kan høre, at mange vikaransatte har sværere ved at låne penge til køb af hus og så videre, fordi de ikke har et fast ansættelsesforhold. Så her skal man måske tænke sig om, når man driver virksomhed, om man virkelig ønsker, at store dele af de mennesker, man har gående i sin produktion, lever under mere usikre forhold, siger Claus Jensen, der nu tager fat på sin anden overenskomstforhandling som formand for CO-industri.

Han forventer ikke, at det bliver nemmere forhandlinger end i 2014, selv om produktiviteten og konkurrencekraften er steget pænt i de seneste år, og at ledigheden i industrien er langt nede.

- Vi er kommet ud på den anden side af en krise, hvor der blev mistet en del konkurrencekraft. Det er vendt nu, og det skal vi holde fast i. Så det bliver som altid en afbalancering af at opnå forbedringer og samtidig sikre, at der er produktion og dermed arbejdspladser i industrien. Vi vil selvfølgelig have vores fair andel af de værdier, som de industriansatte har været med til at skabe i virksomhederne de sidste tre år. Det er derfor, vi går til overenskomstforhandlinger, og det er derfor, at vi historisk set har kunnet skaffe forbedringer til medlemmerne, siger Claus Jensen.
 

C.C. Jensen A/S med hovedsæde i Svendborg er modtager af CO-industris Samarbejdspris 2016. Ledelsen og medarbejderne i C.C. Jensen får prisen for i hverdagen at have et velfungerende samarbejde baseret på tillid og respekt for den enkelte.

Den familieejede virksomhed viser i det daglige, at når der investeres i medarbejdernes trivsel, så kommer investeringen igen i form af lavt sygefravær og dygtige, loyale medarbejdere. Den gennemsnitlige anciennitet på virksomheden er cirka 12 år.

Prisen blev overrakt ledelse og medarbejdere ved en ceremoni på virksomheden den 24. oktober. Overrækkelsen startede med en rundtur på virksomheden, hvor Mads Andersen, formand for 3F Industrigruppen og næstformand i CO-industri og TekSam, blev vist rundt i de forskellige produktionshaller og så, hvordan medarbejderne producerer oliefiltre primært til vindmølle- og skibsbranchen.

Rundvisningen sluttede i en stor produktionshal, hvor en pølsevogn var rullet ind og bød alle 189 medarbejdere fra produktionen i både Svendborg og Hesselager på pølser, øl og sodavand.

C.C. Jensen vinder CO-industris Samarbejdspris 2016 for i hverdagen at have respekt for den enkelte medarbejder og tillid til samarbejdet.

C.C. Jensen i Svendborg modtog CO-industris Samarbejdspris i 2016.

C.C. Jensen vinder CO-industris Samarbejdspris 2016 for i hverdagen at have respekt for den enkelte medarbejder og tillid til samarbejdet.

C.C. Jensen vinder CO-industris Samarbejdspris 2016 for i hverdagen at have respekt for den enkelte medarbejder og tillid til samarbejdet.

Pølser og sodavand
I sin tale til medarbejderne, ledelsen, ejeren Carl Aage Jensen og ikke mindst de tre tillidsrepræsentanter, Jørgen Richard Hansen (Dansk Metal), Kim Mortensen (3F) og Tom Christiansen (Teknisk Landsforbund), der har indstillet deres arbejdsplads til prisen, pegede Mads Andersen på, at C.C. Jensen er en virksomhed, hvor medarbejdere og tillidsvalgte føler sig anerkendte og hørt. Og at samarbejdet er præget af gensidig tillid og respekt for den enkelte, uanset om man er arbejdsdreng eller ingeniør.

- Ordet arbejdsglæde bliver også nævnt, når vi taler med jeres tillidsrepræsentanter. Og det er den arbejdsglæde, tillid og respekt for den enkelte, vi gerne vil anerkende ved at tildele C.C. Jensen CO-industris Samarbejdspris, sagde han og påpegede, at prisen er unik, fordi det er virksomhedens medarbejdere, der har indstillet deres arbejdsplads.

Netop det faktum, at det er medarbejderne, der skal indstille arbejdspladsen, var også omdrejningspunktet i talen fra Stig Due, administrerede direktør i C.C. Jensen.

- Det gør mig stolt og ydmyg, at det er ens kolleger, der har indstillet os til prisen. Det varmer, særligt i en tid, hvor man måske ikke på alle arbejdspladser føler, at det er den slags ting, der bliver værdsat. Så er det rart, at vi på Sydfyn kan vise, at hvis man behandler hinanden ordentligt og med respekt, så bliver det belønnet, siger han.

Pas godt på kulturen
Fællestillidsrepræsentant Jørgen Richard Hansen fremhævede i sin tale, at det gode samarbejde på virksomheden ikke bare er blevet til over en nat, og at de fortsat skal passe på det.

- Det gode samarbejde – både mellem kollegerne og mellem medarbejdere og ledelse – udspringer af den virksomhedskultur, vi har på C. C. Jensen. En virksomhedskultur, som er grundlagt på tillid, respekt og retfærdighed, og hvor vi prøver at tale til hinanden og ikke om hinanden for at skabe størst mulig trivsel og arbejdsglæde. En virksomhedskultur, som vi hver dag skal huske at værne om og passe på, som om det var et lille barn, vi holdt på armen, sagde han.

Og det håber Mads Andersen, at samarbejdsprisen i form af en skulptur af kunstneren Stiig Kalsing kan hjælpe dem med at huske på.

- Jeg håber, at I vil give den en fin placering, så når den dag kommer, hvor samarbejdet knaser – for det gør det jo nogle gange – så vil I kigge på den og finde tilbage til det gode samarbejde.
 

På en væg hos C.C. Jensen A/S hænger 48 portrætter. 48 fotografier af medarbejdere, der alle har fejret 25 års jubilæum i den 63 år gamle virksomhed.

- Det, synes jeg, siger noget om, hvad vi er for en arbejdsplads. Lige om lidt kommer der også medarbejdere, som kan fejre 40 års jubilæum, siger Jørgen Richard Hansen (Dansk Metal).

I gennemsnit har en ansat på virksomheden en anciennitet på cirka 12 år. Selv har han været ansat i 31 år. 30 år som tillidsrepræsentant på virksomheden og i dag fællestillidsrepræsentant. Sammen med tillidsrepræsentanterne Kim Mortensen, 3F, og Tom Christiansen, Teknisk Landsforbund, har han indstillet C.C. Jensen A/S med hovedkvarter i Svendborg til CO-industris Samarbejdspris.

Samarbejdsprisen uddeles en gang om året til en virksomhed i industrien, der i hverdagen beviser, at både trivslen og produktiviteten blomstrer, når ledelse og medarbejdere samarbejder.

HAR LYST TIL AT KOMME PÅ ARBEJDE

Arbejdsglæde i hverdagen – den målsætning mener de tre tillidsrepræsentanter godt, at deres arbejdsplads kan leve op til. De nævner i flæng, at de bliver hørt, at deres forslag i SU bliver gennemført, at der er en høj grad af tillid mellem de ansatte og ledelsen, og at der er arbejdsglæde i hverdagen.

- Er der noget, vi kan, så er det nok at bevare arbejdsglæden. Det er ikke en direkte målsætning, vi har, men vi arbejder alle for at fremme trivslen og dermed arbejdsglæden, så vi har lyst til at komme på arbejde hver dag. Det er mest synligt i vores fraværsprocent, som er ekstremt lav, siger Tom Christiansen.

C.C. Jensen A/S, som er familieejet og producerer oliefiltre til primært vindmølle- og skibsbranchen, bliver ifølge administrerende direktør Stig Due nogle gange betegnet som en lidt gammeldags virksomhed, og det er da heller ikke flotte målsætninger og tykke manualer om værdier og management, der præger det daglige samarbejde.

- Ærligt sagt, så er vores personalepolitik meget fornuftsbaseret. Vores HR har da nogle test og værktøjer, som bruges, men det meste sidder i virksomhedens DNA, at her opfører man sig ordentligt. Og det gælder lige fra direktøren til yngste arbejdsdreng. Det er ikke noget, som man kan indføre gennem procedurer. Det skal indleves, siger han.

Derfor har virksomheden for eksempel en aftale med en psykoterapeut, som de 182 medarbejdere kan bruge, hvis de har behov for hjælp i en svær stund.

- Mange af mellemlederne er også gode til at spotte, hvis der er nogen, som har brug for hjælp, fortæller Jørgen Richard Hansen.

KENDER HINANDEN

En anden ting, der er med til at sikre det gode samarbejde og den trygge ånd på arbejdspladsen, er ifølge Tom Christiansen, at nye medarbejdere som for eksempel sælgere og teknikere skal en tur i praktik på værkstedet.

- Så kommer de over og ser, hvordan vores produkter bliver produceret, og hilser på kollegerne. Det skaber en naturlig respekt om, at alle er lige vigtige, uanset hvor i forsyningskæden man står, mener han.

Samtidig har alle i produktionen et godt kendskab til hinanden og de forskellige arbejdsopgaver, og medarbejderne kan blive flyttet til en ny linje, hvis der er særlig travlhed der.

- Det står i alle nyansatte timelønnedes kontrakt, at de skal være villige til at flytte produktionslinje. Det, tror jeg også, er med til at skabe en god stemning, for vi kender hinanden og ikke kun dem på samme linje, som en selv, siger Jørgen Richard Hansen.

Da Kim Mortensen blev ansat i C.C. Jensen havde han været seks andre steder før, og planen var egentlig, at han skulle søge nye græsgange efter fire-fem år. I dag har han været ansat i 11 år.

- Jeg har altid haft den opfattelse, at hvis du giver noget, så får du noget igen, men det er først her, at jeg virkelig har oplevet, at det gælder. Ikke alene får vi en god timeløn, vi har også en massør, frugtordning og økonomisk overskudsdeling. Og jeg har aldrig oplevet, at der er nogen, som i travle perioder har sagt nej til at arbejde over, selv om det måske var en lidt skidt dag i forhold til familien, siger han.

ENGELSK GIVER BEDRE MEDARBEJDERE

Netop ”noget for noget”-princippet er en essentiel del af personalepolitikken på C.C. Jensen. For eksempel får alle medarbejdere et tilbud om at læse engelsk på forskellige niveauer – arbejdspladsen betaler for undervisningen og halvdelen af tiden, mens medarbejderne selv skal levere resten af tiden.

- Alle bliver bedre til at kommunikere på engelsk, men vi tror også på, at de bliver bedre til deres arbejde. I dag er alle vejledninger og manualer på engelsk, og vi har brug for medarbejdere, der kan sætte kryds de rigtige steder i kontrolrapporterne, siger Stig Due.

Selv om det måske ikke direkte kan læses på bundlinjen, så er han og tillidsrepræsentanterne også meget glade for tilbuddet om danskundervisning for ordblinde, som mange medarbejdere har taget imod. Det ses tydelig på smilene, når de fortæller om kollegaen, der nu kan læse godnathistorie for sine børn.

- Her er det nok mere hjertet i virksomheden, der taler, end det er ønsket om at tjene flere penge, siger Stig Due.

Han indrømmer ellers gerne, at han forventer at få noget ud af medarbejdernes trivsel.

- Vi er jo ikke naive. Vi vil gerne være søde og rare, men det her er jo også noget, som vi skal leve af. Det er en forretning, og vi ved godt, hvad vi er oppe imod, når vi har valgt at lægge en virksomhed som vores i Svendborg, Danmark, i stedet for at flytte produktionen ud. Vi tror på, at vi kan gøre det ved at levere høj kvalitet til en fornuftig kostpris og med en høj leveringssikkerhed, og det kræver engagerede medarbejdere, fastslår han.
 

Samarbejde i det europæiske samarbejdsudvalg (ESU) på tværs af landegrænser, kultur og sprog kommer ikke altid af sig selv. Ligesom arbejdsgiverne ikke nødvendigvis er lige flittige med at informere og høre medarbejderrepræsentanterne.

Det kan kræve hårdt arbejde få et velfungerende ESU på benene, og en af dem, der gennem mange år har arbejdet målrettet med netop de udfordringer, er Anders Carlson.

Han er svensker og formand for det canadiske selskab Bombardiers ESU. På årets ESU-konference fortalte han om, hvordan han systematisk har arbejdet for at skabe sammenhold og tillid i ESU’et og sikre sig den nødvendige viden om koncernen for at kunne varetage medarbejdernes interesser.

Han har i sine mange år i det selskab, der nu hedder Bombardier, været gennem mange forandringer i forbindelse med ESU-arbejdet. Selskabet, der blandt andet producerer fly og tog, har både skiftet ejere flere gange og er fusioneret med andre selskaber, hvilket har sat sit præg på arbejdet i ESU’et.

Anders Carlson har blandt andet oplevet, hvordan mangel på tillid mellem ESU-medlemmerne har blokeret for udveksling af informationer mellem ESU-møderne.

- Folk beskyttede sig selv, fordi vi ikke havde et fælles grundlag at arbejde ud fra. Det er jo faktisk meget enkelt, for hvem deler fortrolige oplysninger med en, som man knap nok kender. Det gør man kun med folk, som man har tillid til, fortæller han.

Opbygger venskaber
Derfor satte han sig for at opbygge en database over ESU-medlemmerne med oplysninger som eksempelvis familie, fødselsdag, arbejdsadresse og telefonnumre.

- Og så begyndte jeg at opbygge venskaber. Jeg sendte dem en personlig e-mail for lige at høre, hvordan det gik. Jeg ringede til dem, hvis det var sprogligt muligt, og jeg sendte fødselsdagshilsner, forklarer Anders Carlson.

Langsomt oplevede han, at der blev opbygget relationer mellem ham og de øvrige medlemmer af ESU’et, og de øvrige medlemmer begyndte at kopiere ham og havde for eksempel små gaver med til de andre fra deres hjemby.

- Det blev næsten som juleaften, når vi mødtes og sad og gav hinanden gaver. Det ændrede tingene. Vi gik fra 30 enkeltstående personer til 30 personer, der kendte hinanden rigtigt godt. Og da den tillid var opbygget, kunne vi fortælle hinanden, hvordan det gik i de forskellige lande og på de enkelte fabrikker, siger han.

Søger selv informationer
Det gode kendskab til hinanden tog ESU’et med, da selskabet endnu en gang skiftede ejer, men nu løb ESU’et ind i det problem, at de nye ejere sad tungt på informationerne.

- Der var ingen dialog, og der blev ikke sagt noget nyt på møderne. Derfor måtte jeg selv søge oplysningerne, hvor jeg kunne få dem, fortæller Anders Carlson.

Han har derfor lavet en database over bestyrelsesmedlemmerne med diverse informationer om dem. Han læser aviser og ser nyhedsudsendelser om alt, hvad der kan vedrøre selskabet, og han nærlæser regnskabsmeddelelser og årsregnskaber.

- Her kan man ofte finde interessante oplysninger om, hvad der vil ske i fremtiden, og hvad det er, selskabet ønsker at opnå med sine dispositioner, siger han.

Ved at samle alle oplysninger om selskabet og lægge brikkerne sammen, er det lykkes ham at få et indblik i selskabets tilstand.

- På den måde kan jeg se, om der er et mønster, der peger i en særlig retning, og hvis jeg bliver opmærksom på noget, så kan jeg kontakte ESU-medlemmerne og høre, om de har lagt mærke til noget, om der har været særlige besøgende på deres arbejdsplads, eller om der er blevet indgået samarbejdsaftaler med nogen, siger han.

Gør det Europæiske Samarbejdsudvalg (ESU) til kernen i et netværk for udvalgets repræsentanter. Sådan lyder opfordringen fra Jean-Claude Le Douaron, som gennem mange år har uddannet ESU-repræsentanter for det europæiske fagforeningsinstitut i Bruxelles og på årets ESU-konference gav gode råd til, hvordan ESU’et arbejder effektivt.

Hans oplevelse er nemlig, at mange koncerner hverken informerer eller hører deres ESU om væsentlige ændringer i koncernen, før det er for sent.

Derfor skal ESU’et finde sin egen styrke gennem et tæt samarbejde mellem udvalgets repræsentanter, der også fungerer mellem de officielle ESU-møder.

- Vi skal bruge ESU’et rigtigt, men hav ingen illusion om, at I får høring og informationer. I stedet skal vi prøve at få information og høring blandt os selv, siger han.

Men det kræver, at medlemmerne af ESU’et opbygger en tillid til hinanden, så de er trygge ved at udlevere oplysninger til hinanden.

- Vi er nødt til at få den indflydelse, der er inden for rækkevidde. Vi skal være indstillet på at udveksle informationer, styre processen og arbejde på at gøre det endnu bedre, siger han.

NETVÆRK ER HÅRDT ARBEJDE
En af de hurdler, medlemmerne af ESUet skal være opmærksomme på, er, at ikke alle ESU-medlemmer kommer med samme baggrund, som mange danske ESU-medlemmer, der oftest er medlem af en faglig organisation.

- Et netværk er meget anderledes end en organisation. Det går fint med deltagelsen, så længe der sker noget interessant. Det kræver et godt netværk: at der er nogen, som får tingene til at ske, nogen der holder liv i netværket og sender beskeder rundt, for ellers er der stor risiko for, at det ender med et møde om året uden ret meget indhold, forklarer han.

FIND ET FÆLLES ADFÆRDSKODEKS
Derfor anbefaler Jean-Claude Le Douaron, at ESU’et skriver ned, hvad dets mission er – hvorfor det er her, og hvad repræsentanterne skal bruge det til. Samtidig skal ESU-repræsentanterne formulere et adfærdskodeks for, hvordan de enkelte repræsentanter skal agere i rollen som medarbejdernes repræsentanter.

- Vi er nødt til at sige til folk, at hvis de er blevet valgt eller udpeget til at sidde i ESU’et, så har de også påtaget sig et ansvar. Det betyder for eksempel, at hvis ESU’ets styregruppe udsender spørgsmål, så skal de svare på dem. Adfærdskodekset har altså ikke noget at gøre med den aftale om ESU, som man har med ledelsen, men en aftale om, hvordan vi opfører os over for hinanden, fastslår han.

Samtidig råder han ESU’et til at have en struktur for, hvordan de enkelte lande rapporterer til ESU. Det kan for eksempel være i skemaform, hvor alle svarer på en række fastlagte spørgsmål.

- På den måde får vi mulighed for at benchmarke os med hinanden. Det er nemlig ikke noget, som kun ledelsen gør. Det bør vi også gøre, så vi kan se, hvad der sker rundt omkring, lære af hinanden og muligvis styrke hinandens lokale argumenter, siger han.

Og endelig fastslår han, at ESU skal huske at evaluere sig selv og se på, om det når de mål, som er opsat i missionen.

Der var engang, hvor direktøren vidste det hele, og hvor alle beslutninger blev truffet på direktørkontoret og efterlevet, uden at nogen turde stille spørgsmål til det fornuftige i beslutningen.

Sådan er det ikke i dag. Direktøren har mistet sit vidensmonopol. Medarbejderne er blevet bedre uddannet og har forventninger om at blive inddraget i beslutningerne på arbejdspladsen. Og udviklingen inden for teknologi, produkter, service og markeder er så massiv, at det kræver vedvarende forandringer med hensyn til organisationens mål, struktur, strategi og arbejdsform.

Det kræver en ny form for ledelse, hvor relationerne mellem ledelse og medarbejdere er i spil.

- Frem for at have fokus på lederen, er man med relationsledelse optaget af, hvordan medarbejdere og ledelse i fællesskab kan bedrive ledelse, siger Lone Hersted, forsker ved Institut for læring og filosofi på Aalborg Universitet. Hun talte på TekSams Årsdag om relationel ledelse.

Gode relationer er nemlig vigtige for mennesket.

- Vi er i bund og grund relationelle væsener. Vi er født ind i relationer. Det er gennem relationer, at vi udvikler os og lærer nyt. Selv når vi ikke siger noget, vil det blive fortolket. Hvis vi ikke siger godmorgen og ikke svarer på mails, vil folk tolke noget ud fra det, forklarer hun.

Derfor handler det i høj grad om, at lederen formår at sikre gode relationer gennem kommunikation og blandt andet forbinde de mange forskellige interesser i organisationen. Lederen skal eksempelvis kunne sprogliggøre og visualisere det, som fremtiden bringer, så medarbejderne ønsker at være en del af det og selv bidrager til at skabe forandringerne.

FORANDRINGER LÆGGER PRES PÅ

En af de virksomheder, der har arbejdet målrettet for at styrke dialogen og relationerne i organisationen, er Dong Energy. Her har Lisbeth Rud Hansen, senior manager, og Poul Dreyer, fællestillidsrepræsentant, oplevet, hvordan mange forandringer har presset organisationen. Koncernen er blandt andet blevet børsnoteret, hvilket har ændret måden at arbejde på.

- Samtidig er vi presset indefra med nyt it-system, nye kolleger, nye opgaver, større mangfoldighed, forskellige uddannelsesniveauer og stigende forventninger til demokrati på arbejdspladsen, siger Poul Dreyer på TekSams Årsdag.

Det er en opgave, som kræver mange kompetencer og ikke mindst stiller store krav til både et godt lederskab og et godt medarbejderskab, fastslår Lisbeth Rud Hansen.

- Kompleksiteten er stor, og især to kompetencer er vigtige, nemlig forandringsparathed samt samarbejde og indflydelse. Kollegerne skal bringes til at forstå, hvorfor forandringerne er vigtige, og være parate til at gennemføre dem, siger hun.

Og netop her spiller tillidsrepræsentanterne en vigtig rolle, mener Poul Dreyer.

- Det er vigtigt, at jeg fungerer som en brobygger, så medarbejderne er parate til at forstå, hvorfor forandringerne er vigtige. En kæde er jo kun så stærk som sit svageste led, og hvis forståelsen ikke er til stede, så tager forandringerne længere tid, eller de vil slet ikke ske, mener han.

DIALOG GIVER FORSTÅELSE

Derfor har Dong Energy udviklet en række værktøjer, som skal styrke virksomhedskulturen og relationerne i de enkelte teams, mellem teams og mellem ledelse og teams samt skabe en fælles forståelse af, hvad det er for en virksomhed, man gerne vil have Dong til at være.

- Vores erfaring er, at dialog, involvering og relationsdannelse er vigtig, hvis forandringerne skal holde flere år, fastslår Poul Dreyer.

På den måde har Dong Energy arbejdet målrettet med at styre relationerne i forbindelse med forandringer i sikkerhedskulturen. Relationerne i de enkelte teams bliver eksempelvis styrket ved hjælp af et dialogværktøj, ”Sikker jobanalyse”, der lægger op til dialog om instruktion og planlægning, indretning af arbejdspladsen, forløbet af arbejdet og afslutning af opgaven.

Relationerne mellem teams bliver blandt andet styrket gennem et læringsspil, hvor spillerne får en række dilemmakort, som de skal snakke ud fra.

- Mange har måske ikke lyst til at sige noget i hverdagen. Dem får vi nu involveret ved at stille dem over for tænkte problemstillinger, siger Lisbeth Rud Hansen.

Og det virker, fastslår Poul Dreyer. Der er kommet en større forståelse for andre teams og lederes dilemmaer, og en fælles kultur er vokset op omkring ønsket om nul ulykker.

- Der er helt klart kommet en større forståelse af, hvorfor vi skal uddannes inden for sikkerhed. Da vi startede, havde vi forholdsvis mange uheld. I dag er vi kommet meget langt ned. Vi har næsten ingen ulykker, siger Poul Dreyer.

På en skala fra et til fem, har dit team så en fælles forståelse af arbejdsopgaven og målet med den? Har I en følelse af gensidig tillid og sammenhold? Deler I relevant viden og hjælper hinanden, når der er behov for det?

Svaret på disse spørgsmål kan være med til at give et øjebliksbillede af, hvordan den sociale kapital har det i jeres team, og hjælpe med til at klargøre, hvor I kan sætte en ekstra indsats ind for at forbedre jeres samarbejde og trivsel.

Metoden er en del af det materiale, som Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) har udarbejdet for I-BAR om netop social kapital.

- Social kapital er meget komplekst. Vi ved, at det ikke kan købes, men er noget, som virksomhederne skal have for øje og vedligeholde. Samtidig ved vi også, at de virksomheder, der har styr på processen og sikrer medarbejdernes trivsel, også har medarbejdere, der leverer på en effektiv måde, siger Mette Andersen Nexø, forsker ved NFA og oplægsholder på TekSams Årsdag.

Virksomhedens sociale kapital er den værdi og de ressourcer, der findes i samarbejdsrelationerne på en arbejdsplads. Det kan for eksempel være tillid til hinanden, høj grad af fælles selvtillid, sammenhold og fælles forståelse af arbejdsopgaver og mål. Alt sammen forhold, der påvirker produktiviteten, kvaliteten og trivslen i virksomheden.

Social kapital

Pjece nr.: 2016-057

Udgivelsesdato: 21-6-2016

Læs mere og bestil

Download pdf

TRE SLAGS KAPITAL

Hidtil er den sociale kapital blevet målt på hele arbejdspladsen som en enhed, men nu arbejder forskerne med tre forskellige former for social kapital, der giver et mere præcist billede af, hvor den sociale kapital er høj, og hvor der skal arbejdes mere med det, der skaber trivsel.

Den samlende sociale kapital findes i relationerne i de enkelte teams, den brobyggende sociale kapital findes i relationerne mellem teams, og endelig findes den forbindende sociale kapital i relationerne mellem medarbejdere og ledelse.

Samtidig har forskerne også fundet frem til nogle af de værktøjer, der kan være med til at fremme den sociale kapital i eksempelvis teams. Det kan blandt andet være at udvikle en fælles forståelse af kerneopgaven, så alle er klar over, hvad teamet skal udrette, og hvordan det skal gøres.

- Jo mere man indbyrdes i teamet kommunikerer og koordinerer, jo bedre er den fælles forståelse, siger Mette Andersen Nexø.

Samtidig er det også vigtigt, at teamet har nogle fælles spilleregler om, at man hjælper og støtter hinanden, at man tager initiativ og ansvar og sørger for at informere og koordinere med hinanden.

Teamet skal også have en kollektiv selvtillid, så det tror på, at medlemmerne sammen kan klare opgaven. De skal lære at tænke ”vi” i stedet for ”jeg”.

- Jo større kollektiv selvtillid teamet har, jo bedre er det i stand til at præstere, forklarer hun.

Og endelig skal der skabes tryghed i teamet, så medlemmerne stoler på hinanden og tør at vise fejl, så alle kan lære af det.

SKAB BETINGELSERNE

- Det lyder jo nemt, at man bare skal skabe social kapital, men i praksis kan det være svært. Mellemledere eller teamledere kan skabe de bedste betingelser for det ved løbende at være opmærksom på at vedligeholde og udvikle den fælles opgaveforståelse, selvtillid og spilleregler i det daglige arbejde. Ligesom de løbende kan inddrage medarbejdernes viden og erfaringer og skabe positive læringspraktikker, siger Mette Andersen Nexø.

Samtidig kan arbejdspladsen styre teamets sociale kapital ved at træne teamet gennem for eksempel rotation af forskellige opgaver og teambuilding, der styrker samarbejdsevnen og tilliden.

Flere og flere bliver ramt af stress. Faktisk er det så alvorligt, at WHO forventer, at stress vil være en af de væsentligste årsager til helbredsproblemer i 2020.

Der er derfor god grund til at se på, hvordan stress kan forebygges. Og her spiller arbejdspladsens organisation og dermed samarbejdsudvalget en vigtig rolle. Det er nemlig gennem et skarpt fokus på de mellemmenneskelige relationer, at organisationen kan gøre sig robust nok til at modstå stress.

- Der er ikke noget ”quick fix”. Livet er stressende og udfordrende, men hvis man undersøger karakteristika ved organisationen og bevidst arbejder med de punkter, hvor skoen trykker, kan man uden tvivl komme langt. Men det er en vedvarende proces, siger Bobby Zachariae, der netop har været oplægsholder på tre temadage om stress, stresshåndtering og trivsel afholdt af Industriens Branchearbejdsmiljøråd i samarbejde med TekSam.

Data fra de seneste 30 år tyder på, at et voksende antal danskere oplever stress. Det kan ifølge Bobby Zachariae skyldes, at vores livs- og arbejdsbetingelser har ændret sig radikalt.

- Der er ingen tvivl om, at livsbetingelserne for nogle er blevet mere stressfremmende. Typen af arbejde har ændret sig. Færre mennesker er beskæftiget med fysisk arbejde, og flere arbejder med omsorgs-, service- og vidensarbejde. Samfundet er samtidig blevet mere komplekst. Vi er ikke længere så hierarkisk styret, men skal selv tage ansvar. Samtidig har samfundet generelt bevæget sig fra at være gruppeorienteret til at være mere individualiseret. Alle skal være kreative, fleksible og omstillingsparate, siger han.

Stress

Pjece nr.: 2007/085

Udgivelsesdato: 28-8-2007

Læs mere og bestil

Download pdf

ET GODT VÆRN MOD STRESS

De mange krav og udfordringer kan være med til at stresse nogle mennesker.

- Stressforskere er enige om, at stress er resultatet af oplevede krav og udfordringer, som vi føler os tvunget til at håndtere. Det vigtige ord her er ”oplevede”. Nogle mennesker kan opleve den samme situation som mere belastende end andre. Endvidere er stress ikke det samme som at ”have travlt”. Hvis travlhed er forbundet med positive følelser som glæde og begejstring, bliver vi ikke stressede. Det giver først mening at kalde det stress, når vores anstrengelser er forbundet med negative følelser som irritation, vrede, hjælpeløshed og følelsesmæssig udmattelse, forklarer han.

Han understreger, at vi generelt ikke tager skade af kortvarige stresssituationer. Det er først og fremmest vedvarende stress gennem længere tid, der truer vores trivsel og helbred.

En høj grad af såkaldt social kapital i organisationen er et godt værn mod stress, mener Bobby Zachariae. Det vil sige, at der blandt andet er høj grad af gennemsigtighed i beslutningerne, at medarbejderne oplever indflydelse og retfærdighed, at der er en gensidig tillid, respekt og åbenhed, at medarbejderne føler sig anerkendt, og at arbejdet opleves som meningsfyldt.

VI SKAL HAVE EJERSKAB

- Det er afgørende, at medarbejderne føler ejerskab til det, de beskæftiger sig med. Det er et helt fundamentalt grundbehov i vores arbejdsliv. Når vi oplever ejerskab af vores aktiviteter, er vi langt mere motiverede, engagerede og kreative, fortæller han.

En anden vigtig faktor er de sociale relationer. Fællesskab, samarbejde, en omsorgsfuld og støttende kultur på arbejdspladsen og oplevet retfærdighed er vigtigt for os alle.

Det er ligeledes afgørende for vores trivsel, at vi oplever en passende grad af indflydelse på vores arbejdssituation. Graden af oplevet indflydelse er afgørende for, hvordan vi oplever stressende situationer.

- Derfor spørger enhver god APV da også til den oplevede indflydelse. Adskillige undersøgelser bekræfter, at høje jobkrav opleves som mindre belastende, hvis vi har indflydelse på arbejdssituationen. Først når den oplevede indflydelse er lav, bliver det en belastning, siger han.

Endelig er god kommunikation på arbejdspladsen alfa og omega i kampen mod stress. Medarbejderne skal opleve, at deres mening tæller; de skal opleve sig anerkendt for deres indsats, og de skal opleve, at der er sammenhæng mellem det, man siger, man gør – og det, man gør.

- Selv om der er mange overordnede, udefrakommende samfundsforhold og arbejdsbetingelser, der kan være vanskelige at påvirke direkte, er der altså en række forhold, som man løbende kan arbejde med i organisationen. Jeg mener, at dette er en vigtig del af opskriften på, hvordan man skaber den robuste organisation over for stress, siger Bobby Zachariae.

Offshoreindustrien er klassens dygtige dreng, når det kommer til ulykkesforebyggelse. Og med god grund. For der er langt til et sygehus, når man befinder sig 250 kilometer ude i Nordsøen. Selv om forholdene er knap så barske i industrien, så mener Jacob H. Jensen, sikkerhedschef i Dong Oil & Gas, at industrien godt kan bruge nogle af offshore industriens erfaringer til at nedbringe antallet af arbejdsulykker på fastlandet.

- Jeg tror på, at I kan gøre det samme, som vi gør. Meget af det koster ikke en eneste krone. Det tager tid, og det kræver vilje at gøre, men det er faktisk ikke de store formuer, vi bruger, siger han.

Jacob H. Jensen var en af oplægsholderne på Industriens Branchearbejdsmiljøråds Arbejdsmiljø Topmødet i Odense.

NUL ULYKKER I OVER ET ÅR

Hos Dong Oil & Gas har de ikke haft en arbejdsulykke siden marts sidste år. Det vil sige, at ingen har været ude for en arbejdsulykke, der har resulteret i fravær.

- Når det går godt, så kan det være svært at argumentere for, at der skal sættes nye ting i gang, men det er mit job hele tiden at presse på, så antallet af arbejdsulykker ikke stiger igen, siger Jacob H. Jensen.

Dong har udviklet en række systemer, materiale og værktøjer, som skal hjælpe medarbejdere og ledere med at planlægge og risikovurdere de enkelte arbejdsopgaver for at forhindre arbejdsulykkerne i at opstå.

Hele teamet er blandt andet med til at analysere det job, som de skal til at udføre, ved skrivebordet, så risici minimeres til laveste niveau, inden arbejdet går i gang. Ude på arbejdsstedet bliver sikkerheden gennemgået endnu en gang ved hjælp af en lille folder for at se, om der er nogle faktorer, som man ikke havde set, da man planlagde arbejdet. Desuden operer arbejdspladsen med et stoplys, som skal få medarbejderne til at stoppe op og tænke sig om, hvis der opstår uventede problemer.

- Vi kan lave masser af materiale, men hvis vi vil have antallet af arbejdsulykker helt ned på nul, er det tricky jo, at det handler om adfærd på arbejdspladsen – adfærden hos den enkelte og hos teamet. For at forebygge arbejdsulykker taler vi sikkerhed hele tiden, forklarer han.

HELE TIDEN TALE SIKKERHED
Skal antallet af arbejdsulykker bringes ned på nul, er det altafgørende, at topledelsen er engageret og tager ud og snakker sikkerhed med medarbejderne. Og det samme gælder mellemlederne, der også har ansvar for sikkerheden, mener Jacob H. Jensen. Hos Dong er der meget konkrete krav til, hvordan mellemlederne skal agere i forhold til sikkerhed, så medarbejderne oplever den samme holdning til sikkerhed, uanset hvilken leder de møder.

- Det sender et godt signal, at ledelsen hele tiden taler sikkerhed. Men det skal komme fra hjertet. Hvis man ikke mener det, så gennemskuer medarbejderne det hurtigt, og så fungerer det ikke, fastslår Jacob H. Jensen.

Et andet vigtigt element, som han fremhæver, er opbygningen af en god sikkerhedskultur, hvor medarbejderne har tillid til, at hvis de rapporterer hændelser og nærved-ulykker, så bliver de også taget alvorligt, og der bliver gjort noget ved det. Samtidig skal alle medarbejdere i organisationen være involveret i sikkerhedsarbejdet og fungere som rollemodeller.

- Jeg er af den overbevisning, at hvis man har en god sikkerhedsprocedure, så har man sikkert også en god effektivitet og kvalitet. Så kan man ikke sælge budskabet om god sikkerhedskultur på sin arbejdsplads, så kan man sælge det som en investering i effektivitet og kvalitet, fastslår Jacob H. Jensen.

Vi har fået hæve-sænke-borde, afskærmning af farlige maskiner, kontrol med kemikalier og hjælpemidler til tunge løft. Alligevel har sygefraværet på de danske arbejdspladser nærmest ikke rokket sig ud af stedet de seneste 15 år.

For selv om der i arbejdsdagen er meget bedre styr på de fysiske elementer, der kan skade medarbejderne, så spiller det psykiske arbejdsmiljø og ikke mindst stress en stadig større rolle i sygefraværsstatistikkerne.

- Det er jo nedslående, når man ved, hvor meget der bliver arbejdet med det. Dertil kommer, at vi i fremtiden skal blive længere på arbejdsmarkedet, og vi ved, at jo ældre vi bliver, jo svære er det at blive rask efter lang tids fravær. Derfor haster det med at finde en løsning til at få nedbragt sygefraværet, for hvis vi ikke finder løsninger nu, så kan vi stå med et meget større problem til den tid, end vi har i dag, siger Hanne Holm Andersen.

Hun er seniorkonsulent i Cabi og oplægsholder på de tre temamøder, som TekSam og Industriens Branchearbejdsmiljøråd (I-BAR) i september holdt om omsorgssamtalen.

Og Hanne Holm Andersen mener, at samarbejdsudvalget (SU) spiller en væsentlig rolle i opgaven med at finde en løsning på sygefraværet på de enkelte arbejdspladser. Det er nemlig her, brikkerne til en høj trivsel og den gode omsorgssamtale bliver lagt.

Hun betragter indsatsen mod sygefravær som et hus, hvor ledelse, ejerskab og kultur er fundamentet. Rutinerne omkring sygefravær som mål, opfølgning, træning og redskaber er murene, mens arbejdsmiljø, trivsel og social kapital er taget. Modellen er udviklet af Kommunernes Landsforening, der har påvist, at kommuner med lavt sygefravær har styr på alle elementer i huset.

- Vil samarbejdsudvalget finde en kur mod sygefravær, så handler det om at se på sit hus og vurdere: hvor er vi gode, hvor er der revner i fundamentet, skal vi have kittet vinduerne eller ordnet taget? siger hun.

Den gode omsorgssamtale

Pjece nr.: 2016-005

Udgivelsesdato: 3-3-2016

Læs mere og bestil

Download pdf

TIDLIG INDSATS

Hanne Holm Andersen peger blandt andet på, at det er vigtigt at have et beredskab, der kan sættes tidligt ind, når en medarbejder bliver syg. Erfaringerne viser nemlig, at det er svært at komme tilbage til jobbet efter mere end 12 ugers sygdom.

Hun anbefaler, at virksomhedernes SU kigger på sygefraværet i virksomheden generelt og ikke kun holder øje med langtidssygefraværet.

- Det kan være rigtigt godt at se på, hvad virksomheden faktisk har af sygefravær, for ofte er man så fokuseret på de langtidssyge, at man glemmer at sætte ind over for de korttidssyge – inden de bliver langtidssyge, forklarer hun.

Derfor bør SU se på, hvorfor nogle medarbejdere har fravær en dag eller to, om det er arbejdet, der får dem til at tage sygedage, og hvad arbejdspladsen kan gøre for ar nedbringe fraværet.

Samtidig bør SU også tage stilling til, hvor tidligt omsorgssamtalen skal bringes i spil. Ifølge Hanne Holm Andersen gør nogle virksomheder det, når en medarbejder har tre sygedage på et halvt år, andre når en medarbejder har været syg fem dage på et år.

- Man skal tænke sig om, for det må ikke blive opfattet som en heksejagt på de syge, men som omsorg for den enkelte. Og her må den enkelte virksomhed ind og vurdere, hvad der passer til dem, siger hun.

SE UD I FREMTIDEN

Selv om hurtig og tidlig indsats er alfa og omega, når sygefraværet skal ned, så understreger Hanne Holm Andersen, at indsatsen skal rammes ind af vilje og opbakning gennem hele organisationen, en god kultur, hvor trivslen er i højsædet, og ikke mindst skal de ansvarlige ledere, der skal tage sig af omsorgssamtalerne, have de rette redskaber til at udføre deres arbejde.

Samtidig opfordrer hun til, at sygefraværsindsatsen bliver forankret i SU, som hele tiden bør holde øje med, om sygefraværspolitikken og -indsatsen følger med udviklingen, og om forebyggelsesindsatsen kan forbedres.

- Kig lidt længere ud i fremtiden end i morgen og spørg jer selv: Kan de penge, vi bruger på sygefravær, gives bedre ud på forebyggelse, og investerer vi i den rigtige rækkefølge? foreslår Hanne Holm Andersen.