Gå til hovedindhold
Mere
Menu
Søg
  • Overenskomst
  • Samarbejde
  • Arbejdsmiljø
  • Tillidsvalgte
  • CO-Magasinet

ARTIKLER & NYHEDER

Det er os, der er de underlige

Resten af verden er langt fra, som danskerne er flest. Det giver udfordringer, når forskellige kulturer mødes på arbejdspladsen.

Danskerne hader hierarkier, vi taler chefen imod, vi har få religiøse tabuer, og vi er ikke så bange for at blive grinet ad. Med andre ord: Vi ligner slet ikke de andre i verden.

- Når det handler om mangfoldighed på arbejdspladsen, så er det værd at huske, at det er os, der er de underlige. Vi gør alting noget anderledes end i resten af verden, siger Bjørn Nygaard, antropolog og konsulent i ideThandling.

Og den danske tilgang til arbejdslivet kan godt give problemer, når forskellige kulturer mødes på arbejdspladsen. Derfor er det nødvendigt at have gjort sig nogle overvejelser om, hvordan man får skabt en rummelig arbejdsplads, hvor alle trives og yder deres optimale, påpeger Bjørn Nygaard, der var oplægsholder på TekSams årsdag i oktober.

- Kulturmødet er svært. Undersøgelser viser, at flerkulturelle grupper enten er ekstremt effektive eller ekstremt ineffektive, siger han.

Der er derfor god grund til at være opmærksom på, hvordan vores egen kultur adskiller sig fra andre kulturer.
Bjørn Nygaard peger blandt andet på, at ingen andre lande har mindre hierarki end det danske.

- Vi kan ikke med, at andre bestemmer over os. Andre steder er man vant til, at mor og far bestemmer, hvem du skal gifte dig med, og når du får et job, så er det chefen, der bestemmer alt, siger han.

 

Ambitiøs = ærgerrig
Et begreb som månedens medarbejder har heller ingen gang på jorden i Danmark, hvor ambitiøs er et skældsord og betyder ærgerrig, mens det på engelsk er et positivt ladet ord.

Det flade hierarki betyder også, at en dansk medarbejder sjældent venter på lederens beslutning, hvis noget går i stykker. I stedet fikser man det selv. Og hvor lederen i mange lande er ene om at træffe beslutninger, så er danske medarbejdere ikke bange for at tale chefen imod, hvis de har en bedre ide.

- Det er vigtigt at være opmærksom på, at der er både positive og negative værdier i forskellige kulturer. Hvor vi har en meget direkte kultur og siger tingene, som de er, så kan en indirekte kultur være bedre til at pakke feedback ind, hvilket kan være en bedre oplevelse for modtageren, siger Bjørn Nygaard.

 

Hvordan skal vi mødes?
Han anbefaler derfor samarbejdsudvalgene at træffe et strategisk valg på arbejdspladsen om, hvilket et kulturmøde man ønsker. Skal det være assimilation, hvor de nye medarbejdere skal være lige som os, skal det være kolonisering, som man for eksempel ser det hos fastfoodkæden MacDonalds, hvor alt er lagt i faste, amerikanske rammer, eller skal det være integration, som de fleste virksomheder vælger, hvor man siger, at de nye medarbejdere ikke behøver at spise den samme mad eller tale perfekt dansk for at passe ind.

- Eller skal det være fusion, hvor man blander måden at gøre tingene på. Et eksempel på det er en arbejdsplads, hvor medarbejderne plejede at spise basser hver onsdag. Så fik de en ny leder fra Tyrkiet, som sagde, at fremover var der frugt om onsdagen. Det ville medarbejderne ikke finde sig i. Men de fandt frem til en løsning med basser en gang om måneden, frugt en gang om måneden og resten af pengene gik i en cigarkasse og blev brugt til at tage ud at bowle. De kom altså via en frugtbar dialog frem til noget helt tredje, som ikke var der før, forklarer han.

 

Den tavse viden
Samtidig kan samarbejdsudvalget gøre kulturmødet lettere ved blandt andet at være opmærksom på at give den tavse viden videre til nye kolleger - altså fortælle dem om alle de ting, som danske medarbejdere tager for givet. Ligesom det er vigtigt altid at tale om kulturelle forskelle og ikke personer.

Det kan desuden være en stor hjælp for medarbejdere med en anden kulturel baggrund end dansk, hvis ledelsen er opmærksom på at hjælpe mere ved konflikter mellem kolleger.

- Og så vil det hjælpe meget, hvis arbejdspladsen har en ret detaljeret adfærdskodeks for samarbejde. Det kan for eksempel være, at man tager stilling til, hvad arbejdspladsen gør, hvis en medarbejder ikke laver tingene til tiden? Hvad kan man tale med chefen om? Hvad gør vi, når vi er uenige? Hvad skal vi fortælle hvem – viden er jo magt? Og hvor direkte er vi i vores feedback? Behøver vi at give al feedback i det offentlige rum, eller er der andre sammenhænge, hvor den kan leveres? siger Bjørn Nygaard.
 

VIL DU VIDE MERE?

Relateret indhold