ARTIKLER & NYHEDER
Hjælp til de usynlige kriser
Tekst: Peter Andersen
De fleste virksomheder har en plan for, hvad der rent praktisk skal gøres i tilfælde af brand, kemikalieudslip eller en alvorlig arbejdsulykke. Men en krise på en arbejdsplads kan have følgevirkninger, som ikke kan ses, og som kan være mærkbare længe efter, maskinerne er repareret, og tilskadekomne medarbejdere er i arbejde igen.
Derfor har DAKA som en af de første virksomheder i Danmark valgt at indføre en psykisk beredskabsplan på sine fem fabrikker.
DAKA omdanner døde dyr fra landbruget til blandt andet biobrændsel, gødning og hundemad, og arbejdsulykker er en risikofaktor. Derfor valgte virksomheden sidste år at gøre brug af den konsulenttjeneste, BFA Industri tilbyder som en gratis hjælp til arbejdspladser, der gerne vil have vejledning i at forbedre arbejdsmiljøet.
29 FORSLAG TIL FORBEDRINGER
"Vi ligger ikke højt på skalaen over arbejdsulykker, men vi kontaktede selv konsulenttjenesten, fordi vi gerne vil flytte os. Vi har en drøm om at blive de bedste i klassen, og så ville vi godt have noget assistance udefra fra folk, der kan se nogle af de ting, man selv kan blive blind for i det daglige," siger Marianne Agger, som er kvalitets- og arbejdsmiljøchef.
De to konsulenter fra henholdsvis CO-industri og DI besøgte DAKA's fabrik i Randers og fandt i alt 29 forslag til forbedringer, hvoraf de fleste allerede er gennemført. En af de mere banale observationer var, at nogle gamle maskiner manglede røde markeringer rundt om stopknappen, men i den mere omfattende afdeling var et forslag om at lave en separat psykisk beredskabsplan.
"Vi var i gang med at kigge på vores almindelige beredskab. Deri har vi også haft en psykisk del, men vi var ikke klar over omfanget, og hvordan vi skulle beskrive det, så det var en kæmpehjælp for os, at konsulenterne kom på besøg," siger Marianne Agger.
DE FIRE KRISEFASER
Det er seks år siden, DAKA i Randers sidst havde en alvorlig arbejdsulykke. En medarbejder faldt tre meter ned på et betongulv, og uheldet førte blandt andet til nogle brækkede ryghvirvler og et farvel til et normalt arbejdsliv. Medarbejderen er stadig ansat, men i et skånejob to dage om ugen.
"Ved et tilfælde havde en arbejdsleder telefonnummeret på hans kone, fordi de kendte hinanden privat. Vi havde ikke en pårørendeliste i systemet, men det har vi heldigvis nu," siger Anders Jensen, som er arbejdsmiljørepræsentant på fabrikken i Randers.
Listen er et lille hjørne af den psykiske beredskabsplan, DAKA er i færd med at rulle ud på de fem fabrikker. Planen tager udgangspunkt i en guide, BFA Industri har udarbejdet, og fokus er både at sikre den bedst mulige psykiske krisehjælp til en medarbejder, der for eksempel har været ude for en arbejdsulykke, og til de kolleger, der har overværet ulykken eller for eksempel set en kollega falde om med en blodprop.
Psykiske følgevirkninger kan i nogle tilfælde først vise sig efter lang tid. Planen indeholder således både en tjekliste, der beskriver, hvordan man bør agere i den akutte situation, men også en beskrivelse af de fire krisefaser:
- Chokfasen kan vare i op til en uge. Her kan den kriseramte reagere voldsomt eller virke helt rolig, selv om der er kaos indeni.
- Reaktionsfasen kan vare fra få timer op til en måned. Her kan den kriseramte forsøge at placere en skyld for det skete for at dæmpe sin egen angst.
- Bearbejdningsfasen kan tage op til et år. Her er det ikke længere følelserne, der styrer, og oplevelsen kan bearbejdes.
- Nyorienteringsfasen, hvor krisen er overstået, og erfaringerne kan bruges til at komme videre.
"I dag kan jeg genkende, hvor den kollega, der kom til skade for seks år siden, har været i forløbet," fortæller Anders Jensen.
TRE METER OG TRE SEKUNDER
Overordnet handler den psykiske beredskabsplan meget om, hvordan man agerer bedst muligt i forhold til mennesker i psykisk krise. For eksempel vælger mange af misforstået omsorg at lægge låg på og tale om noget andet, selv om det modsatte i reglen vil være det rigtige. Og en psykisk krise behøver ikke at have noget at gøre med forholdene på arbejdspladsen.
"Det, vi bliver ramt af hjemme, tager vi i reglen med på arbejde. Det kan være skilsmisse, sygdom eller dødsfald i familien, og det indgår i vores psykiske kriseberedskab," siger Marianne Agger.
På DAKA har de en 3-meter regel og en 3-sekunder regel. Begge handler om at forebygge arbejdsulykker. Oversat: Brug dine øjne til at orientere dig, inden du går i gang med et arbejde, og tænk dig om en sidste gang, om du nu har styr på det, du skal. De to regler kan også bruges i forhold til det psykiske arbejdsmiljø, altså til at forebygge chikane og mobning, mener hun:
"Tænk dig lige om, inden du siger noget til en kollega, du er blevet sur på. Træk vejret dybt og vent eller vend ordene og sig det på en anden måde. Det samme gælder 3-meter reglen. Lige så vel som du skal orientere dig, om der ligger en slange i vejen, skal du også se dig rundt, om dine kolleger har det godt eller virker anderledes, end de plejer at gøre."
RUNDT PÅ GULVET
Med 35.000 kvadratmeter under tag og cirka 80 medarbejdere fordelt på tre skift er DAKA i Randers ikke en arbejdsplads, der vrimler med mennesker. Tilsvarende er forholdene på de øvrige fabrikker, og Marianne Agger og Anders Jensen er klar over, at det tager tid, før medarbejderne har fået den psykiske beredskabsplan ind under huden. Det foregår primært på møder i erkendelse af, at skriftlige meddelelser i systemet ikke rækker, når det gælder et følsomt emne som psykisk arbejdsmiljø, og det har vist sig, at en runde ikke var nok.
"Jeg går på gulvet sammen med to andre, og der kan godt gå en dag, hvor jeg ikke ser smedene for eksempel. Nogle dage går jeg en runde og snakker med folk, jeg sætter små sedler op, og vi har indført en anonym whistleblower-ordning," siger arbejdsmiljørepræsentanten.