Tillidsrepræsentanter og medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer spiller en vigtig rolle, hvis forandringsprocesser i virksomheden skal lykkes. Alt for ofte glemmer ledelsen nemlig at fortælle medarbejdere, hvorfor det er nødvendigt at forandre for eksempel arbejdsgange, indføre lean eller ændre produktionen. Og så går medarbejderne i baglås.

- Der er en stor underkommunikation omkring forandringer, og det går galt hver gang. Det er ikke nok at sige hvorfor én gang. Det skal siges igen og igen, siger Henrik Adler. Han er chefkonsulent og partner i konsulentfirmaet Ukon, der har stor erfaring med at få forandringsprocesser til at lykkes.

På CO-industris årlige A/S-topmøde i november gav han medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer tip til, hvordan de kan bidrage til vellykkede forandringsprocesser på deres arbejdsplads.

Forandringer skal tygges

Og netop når det handler om kommunikation af, hvorfor virksomheden kaster sig ud i store forandringer, så spiller tillidsrepræsentanter og medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer en væsentlig rolle. De kan nemlig i det daglige være med til at fastholde målene for forandringerne.

- Mange glemmer, når de sætter forandringsprocesser i gang, at fortælle hvorfor. Ledelsen har måske været på konference i tre dage, hvor de har snakket sammen og er nået frem til et mål for forandringerne, men medarbejderne får ofte kun tre timer på et medarbejdermøde til at forstå det. Og får de ikke en ordentlig forklaring på hvorfor, så vil de komme igen og igen, siger han.

Derfor skal virksomheder, der sætter forandringsprocesser i gang, tænke nøje over, hvem det er, medarbejderne snakker med i hverdagen, og klæde dem på til at kunne give den rigtige forklaring.

Det kan ifølge Henrik Adler være afdelingsledere, mellemledere og specielt betroede medarbejdere som tillidsrepræsentanter og medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer.

- Det er vigtigt, at der er nogen til at tygge det her i dagligdagen. Når meget information kun kommer fra toppen og ned, er det sjældent, at det lykkes. Ved sådanne store opgaver er der nødt til at være flere til at fortælle historien, fastslår han.

Men selv om det er helt rimeligt at kræve en forklaring på, hvorfor forandringerne skal ske, så kommer der også et tidspunkt, hvor ”hvorfor” ikke længere er så uskyldigt.

- På et tidspunkt må man tage stilling til, hvornår det er illoyalt at blive ved med at sige hvorfor. Hvis beslutningerne er truffet, og der er givet gode forklaringer, så skal man ikke blive ved med at spørge hvorfor. Så må ledelsen tage en sidste spørgerunde og så trække en streg i sandet. Der er også noget, der hedder vilkår, og det må man respektere, siger Henrik Adler.

En plan for den nærmeste fremtid

Et andet trick til at komme bekymringer, spekulationer og frustrationer i møde ved lancering af forandringer i virksomheden er at have en plan ved hånden for, hvad der skal ske i morgen og i den nærmeste fremtid, når forandringerne bliver lanceret.

- Man er nødt til at gribe de bolde, der er. Når forandringsprocesser bliver lanceret med et mål om halvandet år, er det første, folk vil sige: ”Hvad skal vi i morgen?”. Sørge for at have en plan for, hvad der skal ske i morgen og som skridt for skridt tager medarbejderne med gennem den nærmeste tid. Langt de fleste vil gerne tage et skridt i en ny retning, men de kan ikke se, hvor de skal være om halvandet år, forklarer han.

Og så er det absolut nødvendigt, at ledelsen prioriterer sine ønsker om at forandre og doserer forandringerne i de rette mængder.

- Tæl til tre. Hvad vil I først gøre? Organisationer kan ikke tælle til mere end tre forandringer ad gangen, ellers bliver ingen af tingene til noget, fastslår Henrik Adler.