​- Tillidsrepræsentanter, der er i stand til og har lyst til at have en rar og god relation til ledelsen og formår at vedligeholde relationen, er også dem, der skaber de mest holdbare aftaler, siger Søren Viemose, der er mediator og forhandlingsrådgiver. Han er en af forskerne bag den store europæiske undersøgelse NEIRE II, som har kortlagt samarbejde og forhandlingsklima mellem arbejdsgivere og lønmodtagere i 11 europæiske lande. Blandt deltagerne i undersøgelsen var 600 ledere og HR-chefer fra finans-, produktions- og uddannelsessektorerne.

​- Undersøgelsen viser klart, at det, der er mest bestemmende for, om aftalerne er holdbare, er, om tillidsrepræsentanten har det, man kan kalde relationelle kompetencer. 

​Det er et andet ord for evnen til at skabe en god relation og bevare den - også selv om man ikke er enige. Det handler blandt andet om at være et venligt menneske. Ingen har jo lyst til at imødekomme et uvenligt menneske. Man lytter mere, tør mere og deler mere med en person, som optræder venligt – igen: også selv om man er uenige, påpeger Søren Viemose.

​Den næstvigtigste egenskab på listen over kompetencer, som arbejdsgiverne fremhæver hos tillidsrepræsentanter, er ifølge Søren Viemose sociale færdigheder. - Det er vigtigt, at tillidsrepræsentanten kan begå sig. Han eller hun skal kunne bevæge sig lige så naturligt og afslappet på direktionsgangen som blandt medlemmerne. Samtidig skal tillidsrepræsentanten også være opmærksom på andres behov, forklarer han.

​

Kender virksomhedens situation

På tredjepladsen kommer evnen til at håndtere komplekse informationer. - Ledelsen vil gerne have tillidsrepræsentanter, som har forstand på det, de arbejder med. Der er brug for folk, som er dygtige til at sætte sig ind i virksomhedens situation, og de tillidsrepræsentanter, der formår det, har gode muligheder for at få indflydelse på deres arbejdsplads, siger Søren Viemose.

​Han ser det derfor som meget positivt, at mange virksomheder tilbyder deres tillidsrepræsentanter uddannelse i ledelse og virksomhedsforståelse. 

​- Nogle steder er de endda nået så langt, at ledelsen kan se en klar fordel i at have dygtige tillidsrepræsentanter, at de investerer i det og tager tillidsrepræsentanterne på kursus sammen med de øvrige ledere. Det er et tigerspring. Hvis vi ser på Spanien og Frankrig, så er der jo en helt anden tilgang til det at inddrage tillidsrepræsentanterne, påpeger han.

​For ledelsen handler det ofte om, at den med dygtige tillidsrepræsentanter kan håndtere vanskelige situationer meget hurtigt.

​- Hvis vi ser på en virksomhed som Vestas, som var ude i en tragisk fyringsrunde af 3.000 medarbejdere, så blev det forhandlet og håndteret fantastisk flot. Og ser vi på de aftaler, tillidsrepræsentanterne indgik i den situation, så tvivler jeg på, at de er ringere end lignende aftaler i for eksempel Frankrig, hvor ledelse og tillidsrepræsentanter har svært ved at samarbejde, siger han.

​

Plads til uenighed

En ting, som ledere og HR-chefer fremhæver som noget, der begrænser indflydelse, er, hvis tillidsrepræsentanten bruger arbejdspladsen til at kæmpe for noget, der ikke har med arbejdspladsens ve og vel at gøre. Det betyder omvendt, at hvis tillidsrepræsentanten har sit fokus på at få arbejdspladsen til at ”lykkes”, så må hun eller han gerne have meget klare 

holdninger – og også være i opposition til ledelsen i konkrete spørgsmål. Blot bestræbelsen er at få løst problemer og udfordringer for at skabe en succesfuld arbejdsplads. For selv om venlighed bringer tillidsrepræsentanten længst, så vil der stadig være klare interesseforskelle mellem ledelse og tillidsrepræsentant i nogle spørgsmål, understreger Søren Viemose.

​- Varetagelsen af kollegernes interesser kan gøres på både den ene og den anden måde. Tillidsrepræsentanten kan være vred og indigneret eller stille, rolig, bestemt og robust og går til ledelsen med den opgave, at der er noget, som skal rettes op, fordi virksomheden for eksempel ikke overholder overenskomsten. Mange hører det at være samarbejdsvillig som, at tillidsrepræsentanten bare skal lægge sig fladt ned. Men sådan er det ikke, og vi har slet ikke hørt, at det er det, ledelserne gerne vil have. Et godt samarbejde kræver klarhed over rollerne og i argumenterne. Det er ikke bare hygge, der skaber resultater, fastslår han.

​Han anbefaler tillidsrepræsentanterne at melde klart ud til kollegerne, hvordan de vil håndtere samarbejdet med ledelsen, for at undgå misforståelser, som at de er i lommen på ledelsen eller er ledelsens mand.

- I vore dage er det afgørende, at tillidsrepræsentanten taler med ledelsen dagligt, fordi alt går så hurtigt. Der er ikke tid til at indkalde til klubmøde tre uger før et møde med ledelsen og afholde høring som tidligere. Dengang var det måske rigtigt med masser af ophidsede møder, men i dag får tillidsrepræsentanten kun minimal indflydelse gennem de formelle møder. Det, der giver noget, er at have en god dialog og et godt samarbejde i den almindelige dagligdag, siger Søren Viemose.