Parterne tog i begyndelsen af januar officielt hul på overenskomstforhandlingerne. Det sker i lyset af, at det går betydeligt bedre med både konkurrenceevnen og beskæftigelsen efter en række år, hvor den økonomiske krise har præget forholdene på industriens arbejdspladser.

Og CO-industris formand Claus Jensen, formand for Dansk Metal, lægger da heller ikke skjul på, at han har større forventninger til forhandlingerne denne gang end ved de forrige tre overenskomstindgåelser.

- Vi har gennem en lang årrække fra medarbejdernes side udvist rigtig stor solidaritet med virksomhederne i forhold til at køre en afdæmpet udgiftsudvikling. Det betyder, at virksomheder igen er i stand til at sælge deres varer til udlandet i meget højere grad, end de kunne, da krisen var værst. Så vi er optimistiske på industriens og Danmarks vegne. Og det er med det udgangspunkt, vi vil gå til forhandlingerne. Vi er fortrøstningsfulde i forhold til at nå et godt resultat ved de her forhandlinger, sagde han i forbindelse med et pressemøde forud for de første forhandlinger.

Dansk Industris administrerende direktør, Karsten Dybvad, er enig i, at det går godt for de danske virksomheder med en styrket konkurrenceevne og stigende beskæftigelse.

- Så vores ambition med de her overenskomstforhandlinger er, at vi fortsætter den positive udvikling, at vi kan blive ved med at skabe vækst i Danmark og skabe arbejdspladser og stærke virksomheder, der jo grundlæggende bærer vores samfund og skaber den velstand der gør, at vi kan have den velfærd, som vi har i Danmark, siger han.

364 krav
CO-industri møder aldrig op til overenskomstforhandlinger med prioriterede krav. I stedet tager organisationens topforhandlere Claus Jensen og Mads Andersen, næstformand i CO-industri og gruppeformand i 3F Industrigruppen, udgangspunkt i de 364 krav, der denne gang er indleveret til CO-industri fra de ni forbunds medlemmer landet over.

Blandt kravene er der især mange om mere uddannelse og forbedringer af mulighederne for seniorordninger.

- Der er kommet mange krav ind på efteruddannelse. Medlemmerne er bekymrede for, om de også om fem-ti år har de kompetencer, der skal til for at blive i jobbet. Samtidig har der været meget diskussion om tilbagetrækning, så det er klart, at der også ligger en stor stak krav om forskellige løsningsmodeller på det område, siger han.

Uddannelse på dagsordenen
Uddannelse har også været på dagsordenen flere gange ved de seneste overenskomstfornyelser, men der er stadig rum til forbedringer, mener Mads Andersen.

- Vi kan godt blive ved med at forbedre ordningerne. Det her handler i høj grad om, at virksomhederne er med til sætte uddannelse på dagsordenen i samarbejdsudvalgene og i uddannelsesudvalgene, og at virksomhederne motiverer medarbejderne til at tage uddannelse. For faktisk har vi set, at selvvalgt uddanne er steget, samtidig med, at det arbejdsgiverne skal stå for – de arbejdsrelaterede uddannelser – er faldende. AMU-kurserne er faldet fra en million kursister til en halv million over de sidste seks år. Så vi har et stort hul i forhold til efteruddannelse, og vi håber på, at vi kan skabe nogle redskaber, som kan gøre det mere interessant for virksomhederne at dagsordensætte det her nu, siger han.

Ud over Karsten Dybvad er Dansk Industri også repræsenteret ved Kim Graugaard, viceadministrerende direktør, ved det centrale forhandlingsbord.

Danmark vil i 2025 mangle cirka 85.000 faglærte, hvilket risikerer at bremse produktiviteten og hæmme væksten i samfundet. Det fremgår af rapporten ”Kvalificeret arbejdskraft 2025” fra Danmarks Vækstråd.

Ifølge rapporten risikerer Danmark i værste fald at mangle op til 110.000 personer med de rette kompetencer i 2025, og af dem udgør faglærte altså den absolut største gruppe. Manglen på kvalificeret arbejdskraft kan koste samfundet op mod 85 milliarder kroner i tabt vækst.

Rapporten blev præsenteret i begyndelsen af december på en konference, hvor CO-industri var medarrangør.

- Vi ser nogle kompetencebehov i erhvervslivet, som visse steder er svære at dække allerede i dag, og hvor vi fremadrettet kommer til at stå med større udfordringer. Adgang til kvalificeret arbejdskraft er afgørende for, at danske virksomheder kan realisere deres vækstpotentiale og skabe en kontinuerlig udvikling, og derfor skal vi sætte bredt ind i uddannelsessystemet og i servicen til erhvervslivet, siger Lars Nørby Johansen, formand for Danmarks Vækstråd.

Rapporten sætter fokus på vigtige udfordringer for Danmark særligt set i lyset af den arbejdskraftssituation, der allerede nu er i industrien, mener Claus Jensen, forbundsformand i Dansk Metal, formand for CO-industri og medlem af Vækstrådet.

- Det største problem på arbejdsmarkedet fremover bliver at få hænder med de rigtige kvalifikationer, siger han.

Han mener, at rapporten er en klar opfordring til regeringen om at prioritere uddannelse af faglært arbejdskraft.

- Vi har lavet en trepartsaftale, der skal få flere unge igennem de rigtige uddannelser, men det nytter ikke noget, når regeringen bliver ved med at skære ned på erhvervsskolerne. Der skal økonomi til at bakke op om løsningerne, siger han.

For at forebygge flaskehalse på arbejdsmarkedet kommer Danmarks Vækstråd med 34 anbefalinger. Fem af dem bør straks sættes i gang, mener rådet.

Blandt straksanbefalingerne er en opfordring til, at unge målrettet vejledes i mulighederne for at tage en erhvervsfaglig uddannelse, ligesom erhvervsuddannelserne skal udvikles, så de er attraktive for de unge. Det vil bidrage til at sikre tilstrækkelig med faglært arbejdskraft i fremtiden, påpeger rådet.

- Vi skal skabe kampagner, der fortæller de unge og ikke mindst deres forældre, at der er andre veje end bevidstløst at gå i gymnasiet, og så skal vi gøre det mere spændende at tage en faglig uddannelse. Det kan for eksempel være ved at oprette talentspor, tilbyde udlandsophold og fokusere mere på digitalisering, siger Lars Nørby Johansen.

FOKUS PÅ KOMPETENCEUDVIKLING

Der skal desuden være en bedre koordination af den virksomhedsrettede indsats for at få flere virksomheder til at arbejde proaktivt med kompetenceudvikling i sammenhæng med deres forretningsstrategi.

Over en bred kam skal flere uddannelser have fokus på at undervise i ”Computational thinking”, hvilket vil sige, at eleverne skal lære at tænke digitalt, analysere og forholde sig til data.

Desuden skal der etableres en dansk teknologipagt, hvor myndigheder, uddannelsesinstitutioner, virksomheder med flere samarbejder målrettet om at højne kompetenceniveauet inden for det digitale, teknologiske og naturvidenskabelige område.

Endelig skal Danmark blive bedre til at tiltrække og fastholde international arbejdskraft.

Fyringstruslen hænger lavt over PostNords store postterminal i Taastrup. Danskerne sender færre breve, og gennem de seneste år er der blevet længere og længere mellem postarbejderne.

Det har naturligvis sat sit præg på stemningen blandt de cirka 425 overenskomstansatte, men et tæt samarbejde mellem tillidsrepræsentanter og virksomhed om efter- og videreuddannelse gennem IKUF har sendt et pust frisk luft ind over de lange sorteringsbånd.

- Uddannelse er fokus på udvikling, og det giver mening. Det er vigtigt for mine kolleger i en tid, hvor det hele nemt opleves som noget møg, fordi de er bange for at blive fyret og er kede af det. Med uddannelse ved de, at der er en vej ud for dem, der ikke ønsker at være her længere, men også en mulighed for at være beskæftiget her så længe som muligt, siger Karina Sørensen, som er fællestillidsrepræsentant for 3F’erne på postterminalen i Taastrup.

Gennem de seneste to år er antallet af fuldtidsstillinger blevet reduceret med mellem 80 og 100 om året. Alligevel er det lykkes at komme uden om fyringer. Det skyldes til dels, at mange har valgt pensionering og frivillig fratrædelse, men også at flere simpelthen har uddannet sig ud af arbejdspladsen.

- Jeg kan nemt finde de første ti, som har været på kursus gennem IKUF og nu er stoppet, fordi de har fundet andet arbejde. Det er en stor inspiration for kollegerne, fortæller Karina Sørensen.

TI JOB BEVARET

Hun og de øvrige tillidsrepræsentanter har gennem de seneste fem år haft stort fokus på uddannelse, og i dag strømmer kollegerne på IKUF-kurser. Interessen har været så stor, at hun vurderer, at ti stillinger er bevaret, fordi der skal fyldes huller ud efter kolleger, der er på kursus.

- Sidste år brugte vi 1.500 IKUF dage, og jeg forventer, at vi vil bruge 600 i år, siger hun.

Samtidig opfordrer ledelsen også medarbejderne til at tage efter- og videreuddannelse, og to tillidsrepræsentanter arbejder i dag fuldtids med uddannelsesplanlægning på terminalen i Taastrup.

- Vi har fundet ud af, at mange har svært ved at lave ansøgningen, hvis de skal klare det selv. De ressourcestærke, som brænder for at uddanne sig, skal nok bruge den tid, det tager, men de, der ikke har så mange ressourcer, de finder ikke igennem, fortæller hun.

Derfor hjælper tillidsrepræsentanterne med at finde den rigtige efteruddannelse for den enkelte, de hjælper med at skrive ansøgningen, de sørger for at søge om voksen- og efteruddannelsesgodtgørelse, og de følger op på, om kursisten har husket at indsende kursusbeviset til IKUF, så godtgørelsen bliver udbetalt.

- Samtidig er det også os, der tager ansvar for, at arbejdslederen giver dem fri til uddannelse. Det kan godt være svært for nogle, så de kampe tager vi. Vi har stor fokus på, at et afslag ikke bliver accepteret. Ingen tillidsrepræsentant ville jo acceptere, at en kollega fik afslag på barselsorlov eller ferieanmodning, hvorfor er det så i orden at sige nej til selvvalgt uddannelse? spørger hun.

SKAL VÆRE TRYGT OG RART

Hun erkender, at den store fokus på uddannelse kan virke skræmmende på kolleger, der måske ikke har de bedste minder med fra folkeskolen.

- Vi prøver ikke at presse nogen, men at finde noget, som er relevant og spændende, som folk kan se sig selv i. Samtidig inspirerer de jo også hinanden. Det er da sket, at en er kommet på, at han skal have et vagtkursus, og en halv dag efter så står der tre andre, som også gerne vil med, hvis de kan komme på samme kursus. Og det forsøger vi gerne, så det er trygt og rart. Men der er også nogle, som ikke er interesseret i uddannelse, men tager ti dage for fællesskabet. Dem finder vi også noget passende til, fortæller Karina Sørensen.

Det er især gaffeltruckkørekort, stort kørekort, lagerstyring, HF på enkeltfag og akademiuddannelser, som har interesse for postarbejderne. Samtidig har seks til syv kolleger taget en del af industrioperatøruddannelsen gennem IKUF. Et par af dem har allerede fået job andre steder, og en enkelt blev endda headhuntet på sidste skoledel til et andet job.

- Leankørekortet er mange også sindssygt glade for. Vi har vores egen interne uddannelse inden for lean, men det er svært at forklare en anden arbejdsplads, hvad de forskellige PostNord-moduler indeholder. Så mange tager uddannelse for at få papir på kompetencer, som de har i forvejen, forklarer Karina Sørensen.

1.885 og 1.559. Så mange søgte i november og december om tilskud til selvvalgt uddannelse gennem IKUF (Industriens Kompetenceudviklingsfond). Det er det højeste antal ansøgninger i de to måneder i IKUF’s historie.

Trods den skarpe slutspurt, så lykkedes det dog ikke at komme op på ligeså mange ansøgninger som i 2015, der var det næstbedste år i IKUF’s historie med hele 16.297 ansøgninger. IKUF har i løbet af 2016 modtaget 15.577 ansøgninger.

- Nu er det jo heller ikke et spørgsmål om, at slå rekorder, men om at bruge midlerne i IKUF fornuftigt og understøtter behovet for efteruddannelse. Når det er sagt, så kunne jeg godt ønske, at der var flere der benyttede muligheden for at tage to uger selvvalgt uddannelse om året. Jeg opfatter IKUF som et oplagt redskab, som den enkelte kan bruge til selv at gøre noget ved sin egen værdi på arbejdsmarkedet og til at understøtte industriens behov for velkvalificeret arbejdskraft, siger Peter Rimfort, souschef i CO-industri.

DIGITALISERING RYKKER

Peter Rimfort peger på IKUF som en oplagt mulighed for industriens ansatte til blandt andet at uddanne sig inden for digitalisering.

- Jeg tror, at digitalisering vil udvikle sig voldsomt. Den robotisering af industrien, som er i gang nu, er jo blot en delmængde af den digitalisering, som vi vil se af samfundet og industrien. Virksomhederne har meget fokus på det, og Dansk Industri har iværksat en digitaliseringsindsats, forklarer han.

Gennem IKUF er der mange muligheder for at styrke sine digitale kompetencer, og allerede i dag er uddannelser som enkeltfag på akademiuddannelsen i innovation, produkt og produktion, IT åbent værksted og anvendelse af regneark på IKUFs top 20 over populære uddannelser.

- Digitalisering er virkeligt et område, hvor den enkelte ved at kvalificere sig kan øge sine muligheder på arbejdsmarkedet og bidrage til vækst i virksomheden, siger Peter Rimfort.

UDDANNELSE PÅ FORHANDLINGSBORDET

Virksomhedernes behov for digitalisering er meget bredspektret, nogle virksomheder har stort behov for medarbejdere med kompetencer inden for digitalisering, mens andre har et mindre behov.

- Det er naturligvis virksomhedernes ansvar at medvirke til at sikre den nødvendige kvalificerede arbejdskraft, det må der ikke være tvivl om. Men den enkelte har også muligheden for selv at bidrage og derved øge egne fremtidsmuligheder, understreger han.

Samtidigt er digitalisering et bredt emne, der kan spænde lige fra at få opdateret virksomhedens hjemmeside til en gennemgribende ændring af produktionen. Behovet for medarbejdernes kompetencer kan derfor være vidt forskellige. Til gengæld kan effekten af selv en lille indsats være enorm, påpeger Peter Rimfort.

Som eksempel nævner han en lille virksomhed, der ved blot at oprette en hjemmeside og dermed sprede kendskabet til virksomheden, forøgede omsætningen med 50 procent på et år.

Behovet for efter- og videreuddannelse tegner til at blive et af de helt store omdrejningspunkter ved de kommende overenskomstforhandlinger. I et notat fra FAOS på Københavns Universitet peger arbejdsmarkedsforskerne på, at kompetenceudvikling ikke mindst set i lyset af den teknologiske udvikling vil spille en afgørende rolle ved forhandlingerne, da digitalisering, robotter med videre stiller krav til medarbejderne om løbende uddannelse.

IKUF blev aftalt ved overenskomstforhandlingerne i 2007 og ved de seneste forhandlinger i 2014 fik de industriansatte mulighed for en uges uddannelse i opsigelsesperioden, samt mulighed for at lægge ubenyttede uger sammen, således at der er mulighed for at få op til fem ugers uddannelse i opsigelsesperioden.

Lokalaftaler er tillidsrepræsentantens værktøj til at udfylde overenskomsten til lokale forhold og til at skaffe kollegerne ekstra goder. Men hvordan sikrer man sig, at lokalaftalen holder og ikke en dag bliver til en faglig sag?

Det havde 42 tillidsrepræsentanter sat tre dage af til at blive klogere på, da CO-industri indbød til kursus i ”Bedre lokalaftaler indenfor industriens områder” i november 2016.

- Vi får mange sager ind med lokalaftaler, hvor ledelse og tillidsrepræsentanter er blevet uenige om fortolkningen, og desværre går mange af afgørelserne medarbejderne imod. Derfor har vi efter aftale med medlemsforbundene lavet to kurser som et forsøg for at give tillidsrepræsentanterne bedre værktøjer til at indgå og forny lokalaftaler, forklarer faglig sekretær i CO-industri Carlo Søndergaard og uddyber:

- Som regel er der ingen problemer i begyndelsen, hvor man kan huske, hvad det var, man blev enige om. Men hvis der kommer konflikt eller dårlige tider på virksomheden, kan en uklar lokalaftale desværre nemt blive genstand for forskellige fortolkninger. Det kan også være, at en lokalaftale har fået mange år på bagen, og at der sidder nye mennesker på både A- og B-siden, og de kan måske læse aftalen anderledes.

Ud over kurserne har CO-industri udbudt nogle fyraftensmøder rundt om i landet. De fortsætter i marts og april i år og er åbne for tilmelding.

FÅ ANDRE TIL AT LÆSE

En af deltagerne på det tredageskursus var Magnus Juul Nordstrøm, som er tillidsrepræsentant på Rynkeby Maskinfabrik i den lille by Skovhuse beliggende mellem Nyborg og Kerteminde. Han har allerede i løbet af sit første år som tillidsrepræsentant erfaret, hvad det betyder, når en tekst ikke er fuldstændig præcis.

- Vi har en efterhånden gammel lokalaftale om bonusordning, som giver os 15 procent af overskuddet, hvilket bliver beregnet to gange om året. Den første halvanden krone, som bonussen måtte give, får vi lov at beholde på grundlønnen, mens det, der måtte ligge derudover, falder væk efter et halvt år, når den nye bonus beregnes. Jeg kunne ikke forstå, at vores lærlinge ikke også fik den halvanden krone på grundlønnen. Det fremgik nemlig ikke tydeligt af selve teksten i lokalaftalen, så det gik jeg til ledelsen med. Men jeg kunne så konstatere, at den del af aftalen gælder ”produktionsmedarbejdere” – altså ikke lærlinge. Desuden kunne jeg se i beregningerne, der lå som bilag til lokalaftalen, at lærlinge ikke var omfattet af den blivende halvanden krone på timelønnen, siger Magnus Juul Nordstrøm.

Han har været tillidsrepræsentant i et år, men før det har han været klubbestyrelsesmedlem i 10 år og arbejdsmiljørepræsentant i to år og har været på fire grundkurser for tillidsvalgte. Så han har alle de grundlæggende værktøjer på plads, men fik alligevel noget ekstra med hjem:

- Nogle af de helt konkrete råd, som jeg har taget med mig, er at få andre, som ikke har været med til forhandlingerne, til at læse aftalen igennem. Det skulle gerne fjerne uklarheder og misforståelser. Det giver mig også lige et par dage til at kigge aftalen igennem en ekstra gang selv. Et andet råd, som jeg har taget med mig, er, at man skal lade være med at proppe alt for mange forskellige aftaler ind i én aftale. For hvis man ønsker at komme af med en lille del af aftalen, så forsvinder alle de andre ting også, hvis man ikke kan blive enige om at føre dem videre.

FÅ VENDT ALLE STEN

For en anden kursusdeltager, Hans Ulrik Sørig fra Rolltech i Hjørring, var kurset først og fremmest en bekræftelse på, at de er på rette spor med de aftaler, som han har været med til at indgå i sine over 10 år som tillidsrepræsentant.

- Der er ikke rigtig noget, som kunne have set meget anderledes ud. Noget kunne måske have været lidt mere detaljeret, men der er ikke noget i vores aftaler, som har været uklart, siger Hans Ulrik Sørig, som har været på opgaven med en af de helt store aftaler:

- Vi har en ret ny aftale om et nyt lønsystem: kvalifikationsløn. Her havde jeg tre andre kolleger med, så vi var sikre på, at vi fik set på det fra alle vinkler. Men vi har også et godt samarbejde med vores produktionschef, når vi indgår lokalaftaler, så vi får vendt alle sten. Jeg har aldrig oplevet, at vores ledelse har forsøgt at lave nogle finter for at slippe uden om noget, siger Rolltech-tillidsrepræsentanten, som på grund af lønaftalens størrelse og kompleksitet også havde den forbi den lokale 3F-afdeling.

Derudover har Rolltech en aftale om betaling af arbejdstøj samt en om arbejdstid og en om betaling for weekendarbejde.

- Vi har ikke så mange aftaler, som man har mange andre steder, men jeg synes, at vi er dækket fint ind. Jeg har overvejet, om vi skal lave en om seniorordninger, men det har jeg ikke så meget erfaring med, og det har ikke været aktuelt endnu, siger Hans Ulrik Sørig.

På Fyn vil Magnus Juul Nordstrøm nu i gang med at formulere sin første lokalaftale – nemlig om formstøbte høreværn. Derefter kommer forårets lønforhandling, og så vil han gerne have fornyet en aftale om forskudt tid, som giver medarbejderne noget ekstra på bundlinjen, men som efterhånden ikke er helt så fordelagtig, som den var til at begynde med.

Derudover har medarbejderne på Rynkeby Maskinfabrik lokalaftaler om blandt andet arbejdstøj og fysioterapi.

Når der er sorte tal på bundlinjen hos oliefilterproducenten C.C. Jensen, så kan det mærkes på medarbejdernes bankkonto. De får nemlig del i overskuddet. Og pengene fordeles ligeligt til alle medarbejdere, uanset om de er leder, ingeniør eller fejedreng.

Det er en ordning, som tillidsrepræsentanterne betegner som både retfærdig og motiverende for de 189 ansatte på virksomheden, der har hovedkvarter i Svendborg.

- Det betyder meget for os, at vi bliver betænkt på den måde, siger Jørgen Richard Hansen, fællestillidsrepræsentant på C.C. Jensen.
Og han suppleres af Tom Christiansen, tillidsrepræsentant for teknikerne på virksomheden.

- Kodeordet her er retfærdighed. Alle oplever, at det er en retfærdig måde at gøre det på, når alle får lige meget. Vi kalder det lønbonus, men egentlig er det jo en god, gammel socialdemokratisk idé om økonomisk demokrati, siger han.

C.C. Jensen modtog i oktober 2016 CO-industris Samarbejdspris. Virksomheden blev indstillet af Jørgen Richard Hansen, Tom Christiansen samt tillidsrepræsentant Kim Mortensen (3F), og de fremhævede netop samarbejdet, respekten og oplevelsen af retfærdighed på arbejdspladsen.

CO-industris Samarbejdspris uddeles en gang om året til en virksomhed i industrien, der i hverdagen beviser, at både trivslen og produktiviteten blomstrer, når ledelse og medarbejdere samarbejder.

FÅR MEGET IGEN

Den familieejede virksomhed har delt overskuddet med medarbejderne gennem mange år.

- Når vi har valgt at dele en del af virksomhedens overskud med medarbejderne, skyldes det, at vi gerne vil signalere, at der godt nok er nogen, som ejer denne virksomhed, men der er også mange mennesker, som går på arbejde hver dag og får alting til at løbe rundt. De skal også mærke, hvis det går godt. I det hele taget er det en øvelse, som vi skal huske på, at når det går godt, så skal vi dele successen, siger Stig Due, administrerende direktør i C.C. Jensen.

Efter et godt regnskab inviterede virksomheden derfor sidste år alle medarbejdere på frokost og revy.

- Det er virksomheden, der giver frokost, men vi får meget mere igen, nemlig engagerede, glade og ekstremt motiverede medarbejdere, der kan mærke, at de bliver værdsat. Og det smitter af på forholdet mellem medarbejderne, for jeg synes, at der er en usædvanlig god stemning medarbejderne imellem, siger han.

Det er en oplevelse, som de tre tillidsrepræsentanter deler med ham. De peger på, at alle kolleger er klar til at hjælpe hinanden, hvis der er travlt, ligesom alle arbejder for at sikre hinanden en god lønbonus.

Lønbonussen på C.C. Jensen ligger typisk på 3.000 til 4.000 kroner om året til hver medarbejder, og den uddeles to gange om året – op til sommerferien og til jul.

Er det ikke sådan, at I nogle gange er for samarbejdsvillige og for lidt konfrontationssøgende?

Spørgsmålet hænger i luften over deltagerne på årets ESU-konference. Spørgeren er Martin C. Euwema, professor fra det belgiske universitet i Leuven, som sammen med Hans Jørgen Limborg, forskningschef hos TeamArbejdsliv, har bidraget til en stor europæisk undersøgelse af, hvordan virksomhedsledere ser på forhandlinger med tillidsrepræsentanter.

- I er nok nødt til at kombinere de to ting for at skabe en balance, fortsætter han.

Danske tillidsrepræsentanter har ellers en lang tradition for at løse konflikter i tæt samarbejde med arbejdsgiverne, men globaliseringen sætter den danske model under pres.
Flere og flere virksomheder får international ledelse, der kommer m

ed andre værdier og traditioner end de danske. Der kommer flere lokale aftaler, og organisationsgraden falder, samtidig med at det er sværere at tiltrække unge til tillidsrepræsentantopgaven.

Og de vidt forskellige baggrunde, som ledelse og tillidsrepræsentanter kommer med, er afgørende for, hvordan samarbejdet fungerer, påpeger de to forskere.

- En spansk kollega sagde til mig; ”Du taler om en aftale fra 1899. For 30 år siden kunne du blive skudt for at være fagligt aktiv i Spanien.” Så der er virkelig store forskelle på forholdene i Europa, og det skal vi have med i baghovedet, når vi taler om rammer for samarbejdet på arbejdspladserne, siger Hans Jørgen Limborg.

GODT IMAGE

Danske tillidsrepræsentanter har generelt et meget bedre image hos lederne end tillidsrepræsentanter i mange andre europæiske lande, viser den europæiske undersøgelse NEIRA med deltagere fra 11 europæiske lande.

- De gode nyheder er, at ledere i 700 europæiske virksomheder siger, at de er interesserede i gode samarbejdspartnere, siger Martin C. Euwema.

Danmark markerer sig blandt andet ved, at der er meget mere tillid og mindre konflikt. Men også på, at lederne føler, at de har ret godt styr på tillidsrepræsentanterne, hvilket kan være problematisk, mener han.

- Der er to meget forskellige måder at håndtere konflikter på. Ved forhandlinger er danske tillidsrepræsentanter villige til at samarbejde, mens franske tillidsrepræsentanter er klar til at slå i bordet og tage konfrontationen, hvis det er påkrævet, siger han.
Spørgsmålet er, om den danske konsensusmodel er ved at tabe til de mere håndfaste metoder i takt med, at ledelsen bliver mere internationaliseret, og HR-afdelingerne får større magt og ændrer format.

- Essensen af den danske model er tillid, hvilket er en skrøbelig størrelse. Du er som tillidsrepræsentant villig til at gøre dig selv sårbar, fordi du går ud fra, at den anden part tager hensyn til det. Det er ikke tilfældet i Spanien eller Frankrig. Her snyder de dig, hvis de kan, siger Martin C. Euwema.

LEDERE MANGLER UDDANNELSE

Hans Jørgen Limborg sammenligner forholdene i mange europæiske lande med forholdene på det dengang kæmpestore B&W-skibsværft, hvor værftsarbejderne – som han udtrykker det – nedlagde arbejdet, hvis det passede dem og dermed reelt bestemte på arbejdspladsen.

- Billedet har forandret sig, og tillidsrepræsentanterne har lært meget, men hvad med ledelsen? spørger han og peger på, at ledere sjældent uddannes i forhold på arbejdsmarkedet.

I stedet er forholdet til medarbejderne overtaget af HR-afdelinger, som ifølge de to forskere er ved at ændre karakter.

- Tidligere handlede HR om personaleledelse. I dag er HR en forretningspartner. De taler ikke længere samarbejdets sprog, siger Martin C. Euwema.

LAV STRATEGI

Samtidig peger de to forskere på, at tillidsrepræsentanter over hele Europa reelt har begrænset indflydelse på de beslutninger, der træffes i virksomhederne – ofte fordi lederne ikke ser tillidsrepræsentanterne som kompetente nok.

- I var der, I blev informeret, men ofte blev I det alt for sent. Så spørgsmålet er, hvor meget tillid de reelt har til jer, siger Martin C. Euwema.

Lederne efterlyser i den store europæiske undersøgelse blandt andet flere gennemarbejdede ideer og løsninger fra tillidsrepræsentanterne.

Derfor er det så vigtigt, at danske tillidsrepræsentanter finder den rette balance mellem samarbejde og konfrontation og dermed får lidt mere kant i deres samarbejde med ledelsen.

Og det gør de blandt andet ved at have en viden, som arbejdsgiveren kan bruge, ved at forstå dynamikken i virksomheden og på markedet, ved at kommunikere klare holdninger og ved at sikre sig intern enighed mellem tillidsrepræsentanter og medarbejdere samt ved at have en klar strategi for, hvor langt de er villige til at gå.

- I er nødt til at investere meget i at forstå hinanden. Det er lovende, at så mange CEO’er gerne vil have en forhandlingspartner eller -modstander i virksomheden, men I skal tilpasse jeres indsats til virksomheden. Spørg jer selv, om I reflekterer nok over, hvad I gør. Brug gerne to timer eller to dage til at evaluere møder med ledelsen. Det er essentielt for at få indflydelse, fastslår Martin C. Euwema.

Samtidig mener forskerne, at tillidsrepræsentanterne kan hjælpe ledelsen med at få den uddannelse i samarbejdets kunst, de mangler.

- Mange ledere har i undersøgelsen sagt, at ”min tillidsrepræsentant har lært mig at samarbejde”. Så der er rum for jer til at lære jeres leder at blive bedre til at forhandle og samarbejde, siger Hans Jørgen Limborg.

Desuden opfordrer de to forskere tillidsrepræsentanterne til at benytte sig mere af de muligheder, der er for at hente hjælp og rådgivning hos fagforbund og CO-industri.

”Fordi jeg gnubbede for dem, som sidder højt på strå,
så endte jeg med kors og bånd og stjerner på.”

Jørgen Reenbergs karikerede admiral kan nok få smilet frem hos de fleste, men der er et gran af sandhed i Admiralens vise. I hvert fald hvis du vil have succes som bestyrelsesmedlem, mener Ole Borch, der er advokat og bestyrelsesekspert. Han gav på CO-industris A/S-Topmøde 2016 sit bud på, hvad medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer skal gøre for at få succes med arbejdet i bestyrelsen.

- Ordsproget om, at smiger ikke fører til noget, er nok det mest misvisende. I drømmer ikke om, hvor langt ros kan føre jer. For selv om admiralens sang er en karikatur, så skal man ikke underkende, at også bestyrelsesformænd godt kan lide at få ros og et skulderklap for godt arbejde, siger han.

Men bestyrelsesformænd er langt fra de eneste, der gerne vil have ros. Søgen efter anerkendelse, succes og ros er oftest drivkraften bag de mennesker, som stiller op til en bestyrelsespost, påpeger Ole Borch. Og vil du have ros og succes som bestyrelsesmedlem, så skal du arbejde hårdt – meget hårdt.

UDDANNELSE, UDDANNELSE OG UDDANNELSE

Kors og bånd og stjerner kommer nemlig først, når der er lagt hundredvis af timer i bestyrelsesarbejdet. Og det hele begynder med uddannelse og et grundigt kendskab til reglerne for bestyrelsen.

- Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer debuterer ofte i bestyrelser uden at have noget forudgående kendskab til arbejdet. Det svarer til, at du bliver sendt ind i en fodboldkamp som dommer uden at kende reglerne. Det vil gå galt. Derfor skal du erkende, at hvis du siger ja til at være bestyrelsesmedlem, så koster det meget tid, meget arbejde og meget uddannelse. Hvis du ikke tager dig tid til uddannelse, så får du en dårlig start på bestyrelsesarbejdet, siger han.

Samtidig pointerer han, at nok har bestyrelsesformanden en ledelsesfunktion og tjener ofte det dobbelt af de øvrige bestyrelsesmedlemmer, men ansvaret i bestyrelsen gælder alle.

- Derfor er det så piskende nødvendigt, at du forstår det, der bliver lagt frem for dig, fastslår Ole Borch.

ALLE BIDRAGER

Samtidig understreger han, at det ikke nytter noget at have tunnelsyn, når man sætter sig til rette i bestyrelsesstolen.

- Når man kommer ind i en bestyrelse, skal man gøre sig klart, at man forventes at komme ind med et fuldt kompetencesæt. Jeg har set mange komme ind i en bestyrelse og sige: ”Det der må I tage jer af. Jeg er god til det her.” Men fordi jeg er bedre til ét emne end andre, betyder det ikke, at jeg bare kan sidde stille, indtil det emne bliver berørt. Hvis man har det sådan, så er det bedre at blive væk, siger han.

Det handler om at få sammensat det bedste hold omkring bestyrelsesbordet med et bredt udvalg af kompetencer. Derfor anbefaler Ole Borch også de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer at være meget opmærksomme, når der skal udpeges nye medlemmer til bestyrelsen, og foreslå personer, der kender til den branche, som virksomheden opererer i.

SKIFT ADVOKATEN UD

Ifølge Ole Borch har mange virksomhedsejere en tendens til at vælge bestyrelsesmedlemmer fra deres eget netværk.

- Tit vælger de ikke en med dyb branchespecifik viden, men en, som de er tryg ved. Det er skidt for virksomheden, og det er skidt for de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, fordi deres opfattelse kommer til at stå alene, da de mangler nogen at spille bold op ad. Derfor skal du motivere din bestyrelsesformand til at skifte advokaten ud med en, der ved noget om branchen, foreslår han.

Desuden skal et succesfuldt, medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem have styr på lovgivningen – både selskabsloven, årsregnskabsloven, bogføringsloven og relevante skattelove – og have grundlæggende regnskabsforståelse.

- Erstatningsansvar er det store dyr i åbenbaringen her. Ingen har lyst til at sidde seks år i en retssag, og at alt bliver slået tilbage til start. Som bestyrelsesmedlem skriver du under med hud og hår og ansvar. Derfor er det ikke blot rart, men uomgængeligt nødvendigt, at du forstår det regnskab, som du skriver under på. Også selv om undervisning i regnskabslære af mange ses som lige så sjovt som at se maling tørre. Men for din egen skyld, så skal du kunne det, fastslår han.

Og endelig anbefaler han på det helt lavpraktiske plan at have styr på papirerne.

- Hav papirerne i ringbind. Det er undervurderet, hvor meget det betyder for en bestyrelsesformand at se, at folk har orden i tingene, og at papirerne ikke flyder rundt, siger Ole Borch. 

Alle arbejdsulykker kan forebygges. Det er tankegangen bag Vision Zero-strategien, hvor ledelse og medarbejdere sammen planlægger og forpligter sig til at skabe sikkerhed på arbejdspladsen gennem positive mål.

- Det handler mere om vision end om zero. For der er alt for stor fokus på nul ulykker. Vision Zero er en proces, ikke et mål. Det handler om at have en ambition om, hvordan man skaber sikkerhed på arbejdspladsen og på den måde også forebygger ulykker, siger Pete Kines, seniorforsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA), der har været med til at forske i 27 europæiske virksomheder, der arbejder med Vision Zero.

ARBEJDSMILJØ TÆNKT IND FRA START

Til forskel fra det traditionelle arbejdsmiljøarbejde, hvor det handler om at sikre, at arbejdspladsen følger loven, og hvor det kontrolleres, om reglerne bliver overholdt, så er arbejdsmiljøet i Vision Zero-virksomheder tænkt ind i allerede fra starten, når nye arbejdsprocesser bliver designet og planlagt.

- Frem for at tænke på, hvordan vi kan beskytte medarbejderne, så tænker Vision Zero-virksomhederne, hvordan de kan planlægge arbejdet, så farlige situationer slet ikke opstår, forklarer han.

Det betyder, at arbejdsmiljøet bliver en integreret del af virksomhedens forretning og arbejdsprocesser, som alle i virksomheden har ansvar for.

- Traditionelt har arbejdsmiljøet været en silo i virksomheden, hvor man har uddelegeret det til nogle få personer. Det betyder, at hverken medarbejdere eller ledelse har taget ejerskab af arbejdsmiljøet, men at det er parkeret i arbejdsmiljøorganisationen, siger Pete Kines.

I Vision Zero-virksomheder er der derfor fokus på, at alle ledere og medarbejdere har fået den rigtige træning, introduktion og instruktion til deres arbejdsopgaver.

- Det er vigtigt med en kvalificeret oplæring og opfølgning og ikke bare sidemandsoplæring, hvor vi tit ser, at dårlige vaner bliver givet videre, siger han.

Sker der en ulykke eller en nærved-ulykke i en Vision Zero-virksomhed, bliver der fulgt op på hændelsen, og der bliver evalueret, så arbejdspladsen kan lære af og vidensdele om hændelsen.

LEDELSENS TILGANG ER AFGØRENDE

Selv om en Vision Zero-strategi for arbejdsmiljøet kræver, at alle er engageret i arbejdet, så spiller ledelsens forpligtelse og engagement dog en helt central rolle for, at virksomheden vil lykkes med at skabe et sikkert og sundt arbejdsmiljø, fastslår Pete Kines. For hvis ikke alle led i organisationen går helhjertet ind i projektet, vil det ikke lykkes.

Derfor mener han også, at Vision Zero er særligt velegnet til mindre virksomheder, hvor distancen mellem ejeren/lederen og medarbejderne er kort, og hvor der ikke er så stor fare for, at visionen drukner i bureaukrati på vej gennem organisationen.

- Her er det nemmere at kommunikere visionen og italesætte den i dagligdagen. På mindre virksomheder kan ledelsen let komme ud på fabriksgulvet for at snakke med folk og sørge for, at værdierne og visionen lever, siger han.

Samtidig peger han på, at Vision Zero ikke kræver store investeringer for at lykkes.

- Mindsettet skal flyttes fra, at arbejdsmiljø er noget man skal, til at det er noget, som virksomheden gerne vil – noget, som man vil investere i og integrere i forretningsplanen. Men kan man det og få skabt en kultur, der støtter Vision Zero, så er man godt på vej, fastslår Pete Kines.

Vi ved det godt. Det er dumt at lade en ledning løbe på tværs af gulvet eller at droppe beskyttelseshandskerne, fordi arbejdet med kemikalierne kun tager fem minutter. Alligevel glemmer vi det eller skubber faren til side.

Vaner styrer nemlig det meste af vores liv. Så kan det godt være, at vi har fået at vide, hvordan vi skal håndtere rod eller farlige kemikalier, men at vide, hvordan vi skal gøre, er slet ikke nok. Det fastslår Kjeld Fredens, hjerneforsker ved Institut for læring og filosofi på Aalborg Universitet, som på Arbejdsmiljø Topmødet 2016 fortalte om nogle af de ting, der kan gøres for at hjælpe hukommelsen på gled og forhindre risikobetonet adfærd.

- Vi er så gode til at snyde os selv konstant. Vi har en indbygget immunitet for forandringer, siger han.

GIV DET TID

Det betyder ikke, at vi ikke kan lære nyt - vi skal bare have en strategi for, hvordan vi lykkes med at lære i stedet for at fejle. Og her er nøgleordet tid. For det tager tid at lære noget nyt.

- Når vi skal implementere noget nyt, så skal vi huske at sætte tempoet ned. For har vi travlt, ryger vi hurtigt tilbage i gamle vaner. Kunsten er at vide, hvor lidt tid, vi kan nøjes med, siger Kjeld Fredens.

Samtidig skal djævlens advokat på banen, når strategien for implementering af nye arbejdsmiljøvaner skal lægges. Vi skal simpelthen kigge os selv dybt i øjnene både som personer og som organisation og se på, hvad der kan gøres for at implementeringen mislykkes, og derefter tage højde for forhindringerne i vores strategi.

Der skal blandt andet tages højde for, at mange mennesker lærer bedst gennem handling, oplevelse og forståelse.

- Det ved børn. Al fornuftig læring foregår gennem kroppen. Nogle kan bedre lide det ene end det andet. Nogle vil gerne have ny viden i en tekst, mens andre helst skal have det præsenteret som en helhed. Derfor er man nødt til at komme rundt omkring alle tre metoder, siger han.

SELVSTÆNDIGE LØSNINGER

Endelig skal organisationen have klare mål for, hvad den vil opnå, hvorfor den vil opnå det, og hvordan den vil opnå det. Og det skal kommunikeres tydeligt ud, så alle medarbejdere personligt forstår, hvorfor arbejdspladsen sætter fokus på netop det aktuelle arbejdsmiljøemne. Herefter handler det om at få implementeret beslutningen i mindre etaper over et stykke tid, så medarbejderne selv får lov til at arbejde med, hvordan de bedst når målet.

- Vi skal lege med tanken om, hvad gør vi i stedet for, hvis vores strategi går galt. Vi skal udvikle mindsettet hos de involverede, så de selv finder frem til en løsning, siger Kjeld Fredens.

Det betyder, at hvis medarbejderen siger ”Det er jeg ikke god til”, så skal spørgsmålet være: ”Hvad mangler du for at blive god?” Hvis medarbejderen siger ”Jeg giver op”, så skal han måske have en anden strategi end de øvrige kolleger. Og hvis han laver en fejl, så er meldingen, at vi lærer af vores fejl.

- Vi skal fremme den indre motivation. Folk skal gøre det, fordi de forstår hvorfor, og så skal vi lade dem selv finde ud af, hvilken vej de vil gå for at nå målet, forklarer Kjeld Fredens.