Siden 2018 har Mia Moberg Kristensen arbejdet for, at eleverne hos Everllence får et ordentligt afsæt i arbejdslivet. Som tillidsrepræsentant har hun sammen med sine TR- kollegaer forhandlet vilkår, der gennem årene har løftet elevernes rettigheder, løn og muligheder på arbejdspladsen. 

Ved seneste lønforhandling tog tillidsrepræsentanterne på ingeniørvirksomheden sammen med HR et afgørende skridt, fortæller Mia Moberg Kristensen: 

”For første gang blev elevernes vilkår formaliseret og skrevet ned i en lokalaftale, hvor de gamle guidelines og mundtlige aftaler nu er samlet. Nu står alt tydeligt og enkelt, og vi har én fælles aftale, vi alle kan læne os op ad.”

EN VIGTIG FORMALISERING 

Når Mia Moberg Kristensen ser lokalaftalen igennem, bliver det tydeligt, hvorfor formaliseringen af elevernes vilkår var så afgørende. 

”I lokalaftalen henviser vi så vidt muligt direkte til overenskomsten. Vi har en elevløn, som er defineret i overenskomsten, og så har vi et aftalt, kontant tillæg, som eleverne får oveni. Det gør det langt mere enkelt – og fjerner en masse diskussioner.” 

Samtidig betyder den nye konstruktion, at lokale tillæg ikke automatisk udhules, når elevlønninger stiger i forbindelse med overenskomstforhandlinger: 

“På den måde skal vi ikke åbne aftalen, hver gang der sker noget i overenskomsten. Hvis elevlønnen stiger centralt, kan man ikke bare trække den samme stigning fra det lokale tillæg, som vores elever får. Tillægget står fast, medmindre vi forhandler det, og HR kan ikke ændre på det uden at lave en aftale med os.”

SÆRLIGE VILKÅR FOR VOKSENELEVER

Det er ikke kun det faste elevtillæg, som tillidsrepræsentanterne i samarbejde med HR har fået skrevet ind i lokalaftalen. Aftalen omfatter også særlige vilkår for voksenelever.

Mia har været tillidsrepræsentant for HK'erne hos Everllences københavner-lokation siden 2018.

"I en gammel virksomhed som vores, kan det ændre så meget, at der er sådan nogle som vores elever, der har øje for nogle andre ting end en, der har siddet med en bestemt motordel i 47 år. Eleverne har en helt anden indgangsvinkel på ting, som vi andre har siddet og stirret os blinde på i løbet af mange år."

Hos Everllence har de små tyve elever fordelt på deres tre danske lokationer i Holeby, Frederikshavn og København, hvoraf de fleste sidder i København.

Mia har arbejdet hos Everllence i knap 16 år. Hun startede selv som elev og er nu Master Data Coordinator i samme afdeling, som hun selv begyndte i.

"Hos Everllence er der en god kultur for elever, og der er stor frihed. Så hvis en elev har lyst til at prøve kræfter med noget og tager initiativ til det, så får de oftest lov. Der er mange elever, som fortsætter her efter deres uddannelse. Min tidligere mentor har været her i 35 år, og han startede også som elev herude."

”I Funktionæroverenskomsten står der ikke noget om specifik mindsteløn til voksenelever, men de seneste fire-fem år har vokseneleverne hos Everllence faktisk fået det samme som voksenlærlinge.” 

Mia Moberg Kristensen fortæller, at der i lokalaftalen er nedskrevet, at lønnen for voksenelever dermed er fastsat efter Industriens Overenskomst § 22 om almindelige timelønsbestemmelser, som indeholder mindstebetalingssatserne for timelønsarbejde for folk over 18 år. 

I lokalaftalen henvises også til Funktionæroverenskomsten § 3, stk. 5: 

”Det betyder, at lønnen for voksenelever som udgangspunkt er fastsat i lokalaftalen, men henvisningen til § 3 stk. 5 åbner op for muligheden for en årlig lønsamtale.”

HVIS ELEVERNE IKKE ER UNDTAGET, ER DE INKLUDERET 

Et andet vigtigt resultat af forhandlingerne er, at eleverne nu som udgangspunkt er omfattet af de samme vilkår som funktionærerne, medmindre de er undtaget specifikt. Det gælder blandt andet i forhold til overskudsdeling – et område, hvor eleverne tidligere kunne blive glemt: 

”Everllence er tysk ejet, og derfor er overskudsdeling meget normalt. Ofte kommer der i løbet af foråret eller sommeren en besked om, at vi får en vis procentdel i overskudsdeling. Men der har været år, hvor der skulle spares, og hvor eleverne simpelthen ikke var blevet taget med i overskudsdelingen eller var blevet glemt.” 

Netop derfor valgte Mia Moberg Kristensen og hendes TR-kollegaer at fokusere på, hvordan elevernes vilkår kunne sikres mere grundlæggende – uden at love noget, virksomheden ikke nødvendigvis kan garantere hvert år. 

”I stedet for at skrive overskudsdeling direkte ind i lokalaftalen, har vi sammen med HR fået nedskrevet, at eleverne følger samme vilkår som funktionærerne, hvis de ikke er nævnt særskilt. På den måde er udgangspunktet nu, at hvis eleverne ikke er specifikt undtaget, så er de inkluderet.”

ET ANSVAR – OG EN INVESTERING I FREMTIDEN 

For Mia Moberg Kristensen er forhandlingerne på elevernes vegne vigtig: 

”Som tillidsrepræsentanter og virksomhed har vi et stort ansvar over for de unge mennesker. Det her er måske deres første møde med arbejdsmarkedet, og det kan være make it or break it i deres liv. Det er dem, der skal bære samfundet om 50 år – og det ansvar skal vi vise os værdige til.”

Ifølge Mia Moberg Kristensen har HR båret meget af formaliseringen af de gamle aftaler og oprettelsen af den nye lokalaftale, og fælles for både HR og tillidsrepræsentanterne er, at de ser et kæmpe lys i eleverne:

”De bidrager med helt vildt meget. Man kan virkelig mærke, når der kommer en ny elev ind i en afdeling, som vil det. De bringer en masse energi med sig, stiller spørgsmål og ser tingene med nye øjne. I en gammel virksomhed som vores kan det ændre dynamikken fuldstændigt. Det er et stærkt hold, vi har lige nu – de er møghamrende dygtige, og de har en helt reel værdi for os. Det er der slet ikke nogen tvivl om.”

Medarbejderrepræsentation er en del af den danske model.

Medarbejdernes plads i bestyrelseslokalet er ikke symbolpolitik, men en central del af den måde, arbejdsmarkedet hænger sammen på, lyder det fra Claus Jensen, formand for CO-industri og Dansk Metal, da han talte på CO-industris Topmøde for medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer.

Claus Jensen pegede på, at medarbejderrepræsentationen er "kæmpevigtig", fordi den er stærkt knyttet til den danske arbejdsmarkedsmodel. Derfor opfordrer han til, at bestyrelsesposterne lander hos tillidsvalgte.

GOD VIDEN FOR DE TILLIDSVALGTE

”Det kan godt være, at jeg fornærmer nogen, men det er vigtigt, at det er tillidsvalgte, som bliver valgt ind i bestyrelsen. Selv om der er tavshedspligt, så giver pladsen indsigt i nogle forhold, som man gerne må bruge, når man skal forhandle løn. Du får for eksempel indblik i, om der er udvidelser på vej, og om der kommer nogle store investeringer. Det er baggrundsviden, som siger noget om, hvordan det går i virksomheden,” sagde han.

En undersøgelse fra Rockwool Fonden viser, at der kun er valgt medarbejderrepræsentanter i 20 procent af de virksomheder, hvor der er mulighed for det. I industrien er tallet lidt højere, men der mangler stadig medarbejderrepræsentanter i alt for mange virksomheder.

EN KLAR PLAN FOR VALGET

Selv oplevede han som ansat på Lindøværftet, at det var tilfældigt, hvem der blev valgt. Den holdning tog Claus Jensen et opgør med, da han blev tillidsrepræsentant.

Med en klar plan og tæt samarbejde mellem de forskellige klubber på værftet blev den daværende fællestillidsrepræsentant og næstformanden i fællesklubben valgt ind på de to pladser i bestyrelsen på værftet. De rykkede helt tæt på topledelsen og Mærsk McKinney Møller med alt, hvad det medførte af viden og indflydelse.

Derfor er hans opskrift at organisere sig ud af tilfældighederne ved at lægge en plan for hvem, man stiller op, og hvem man opfordrer kollegerne til at stemme på.

Formålet var at få fællestillidsrepræsentanten og næstformanden ind på pladserne.

Claus Jensens erfaring er, at det har stor betydning, at medarbejdernes repræsentanter tør udfordre ledelsen og stille de rigtige spørgsmål.

”De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer har muligheden for at bringe deres ideer i spil og dermed være med til at skabe en sund økonomi i virksomheden, som kan give kollegerne en større bid af kagen ved lønforhandlingerne,” sagde Claus Jensen.

MEDARBEJDERVALGTE ER EN STYRKE

Han oplever også, at både bestyrelsesformændene og virksomhedsejerne har en interesse i medarbejderrepræsentationen.

”De er glade for, at der sidder folk ”fra gulvet”, som kan være med til at spille ind og udfordre ledelsen. Ofte sidder der jo nogle ejere bagved, som ikke er tæt nok på virksomheden og den daglige drift til at vide, hvad der egentlig foregår,” sagde han.

For at understøtte de nuværende medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer og få valgt flere ind i de virksomheder, hvor der endnu ikke er medarbejderrepræsentation, opfordrede han fagforbundene i både CO-industri og fagbevægelsen generelt til at tage emnet mere alvorligt.

”Vi er nødt til at være bedre til at understøtte, at der er flere, der gerne vil stille op til bestyrelserne for medarbejderne. For ellers går det kun én vej, og det vil betyde, at vi får mindre indflydelse, hvilket igen vil betyde, at kollegerne får det ringere, end de kunne have haft det,” sagde han.

Er samarbejdet på din arbejdsplads i top? Så er det nu, at du skal indstille virksomheden til CO- industris Samarbejdspris 2026. CO-industri er igen i år på udkig efter en virksomhed i industrien, hvor trivslen er i top, og samarbejdet blomstrer. Sidste frist for indstillinger er 22. maj 2026. Så du kan lige så godt sende din indstilling afsted med det samme

KUN TR KAN INDSTILLE 

CO-industris Samarbejdspris er en helt særlig anerkendelse, som hylder de bedste samarbejdspladser i Danmark. Prisen er unik, fordi det kun er tillidsrepræsentanter, der kan indstille. Som tillidsrepræsentant ved du nemlig præcis, hvordan samarbejdet fungerer i hverdagen og i samarbejdsudvalget..

KRITERIER FOR SAMARBEJDSPRISEN

Når CO-industri vurderer kandidaterne til samarbejdsprisen, så kigger vi blandt andet på følgende kriterier: 

• God kommunikation på virksomheden
• Involvering af tillidsvalgte i virksomhedens beslutninger
• Et velfungerende samarbejdsudvalg
• Et tillidsbaseret samarbejde i hverdagen
• Arbejde for at skabe trivsel blandt medarbejderne
• Fokus på uddannelse og udvikling
• Involvering af SU i den grønne omstilling

Det er ikke nødvendigt at opfylde alle kriterier, men det er en fordel, hvis I har fundet løsninger, der kan inspirere andre og måske er lidt utraditionelle.

Nogle år er det konkrete handlinger eller projekter, der har sikret en virksomhed prisen. Andre år er det det lange, seje træk mod en bedre arbejdsplads, som er blevet belønnet med samarbejdsprisen.

DE FIK PRISEN I 2025

I 2025 fik Freudenberg Flow Technologies CO-industris Samarbejdspris (prisoverrækkelsen ses på artiklens foto), fordi de har arbejdet strategisk med deres samarbejdsudvalg, så det nu arbejder langt mere effektivt med de opgaver, som hører til i et samarbejdsudvalg. 

Samarbejdsudvalget er også drivkraften bag en række tiltag i forhold til trivslen på arbejdspladsen. 

I dagligdagen er samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere stærkt og præget af gensidig tillid, respekt og gennemskuelighed.

PRÆMIEN 

CO-industris Samarbejdspris består af en statuette, et diplom og 5.000 kroner, som tillidsrepræsentanterne kan bruge til at fejre prisen sammen med kollegerne. Alle, der sender en nominering, deltager desuden i lodtrækningen om fem gange fem kilo bolsjer til arbejdspladsen. 

Indstil din virksomhed nu og vær med til at fejre det gode samarbejde!

Nogle lærlinge kommer ind ad døren som bulderbasser med fuld fart frem og vil bevise alt på én gang. Andre mister hurtigt fodfæstet, hvis presset virker for stort.

Kim Jensen fanger med det samme, om han står over for en lærling, der skal holdes lidt igen, eller om han møder en, der har brug for et lavere tempo.

Som svend og arbejdsmiljørepræsentant i lærlingeafdelingen hos Baettr gennem to årtier, har Kim Jensen mødt spændet massevis af gange. Og erfaringen har lært ham én ting: Man skal forstå lærlingene, før man finder ud af, hvordan man bedst lærer dem om både faget og det gode arbejdsmiljø. 

Kim Jensen har været ansat ved Baettr i over 20 år samlet set. I dag er han svend og arbejdsmiljørepræsentant for afdelingens ti lærlinge, hvor halvdelen er voksenlærlinge.

Gustav Dorow Nørbygaard har været lærling hos Kim i over tre år. I følge den unge lærling er Kim sjov og spas. Men ikke kun: "Kim er altid åben for at hjælpe én. Hvis man har en svær tid, kan man altid sige det til ham, og så får man måske knap så svære opgaver. Så hvis man tænker for meget på det derhjemme, så har han ikke noget problem med, at man får nogle lidt lettere opgaver, så man ikke stresser så meget."

"For Kim har sikkerhed altid været en topprioritet. Han vil altid sikre, at vi lærlinge aldrig kommer noget til, og måske er det derfor, at han i starten kan virke lidt hård. Efter noget tid bliver han mere og mere sikker på, at vi tænker på sikkerheden, og så bliver han mere large, fordi han ved, at han godt kan gå fra os, uden at vi skærer hånden af os selv," fortæller lærlingen Gustav Dorow Nørbygaard.

På Baettr laver de støbejernsemner til vindmølleindustrien - fra mindre emner på tre-fire tons til 30 ton.

Selv om Kim tidligere har presset sine lærlinge for at gøre dem så dygtige som overhovedet muligt, er der noget, som i dag er endnu vigtigere for ham: "Det vigtigste er, at lærlingene har det godt. De skal nok opleve rigeligt med udfordringer undervejs i deres uddannelse, men det er vigtigt, at det ikke er os svende eller arbejdsmiljørepræsentanter, som skaber problemerne.”

DE HELT UNGE LÆRNINGE

Når Kim Jensen arbejder med lærlinge, deler han dem typisk op i to kategorier: de helt unge og de lidt ældre. Umiddelbart er forskellen defineret af alder, men for Kim er det lærlingenes behov, der ofte er forskellige: 

“Der er stor forskel på, hvad der hjælper de helt unge lærlinge og de lidt ældre i forhold til at blive dygtigere, og derfor er det vigtigt, at jeg tilpasser min tilgang til dem frem for at behandle dem ens.” 

For Kim Jensen er der nogle særlige karakteristika ved de unge lærlinge, som kommer i lære lige efter folkeskolen: 

”De vil jo meget gerne vise, hvad de kan – der er fuld fart på, og det er fedt. Men jeg er nødt til at få dem til at falde lidt ned og ikke lave alle mulige overilede ting. Det er vigtigt for dem at vise, at de kan arbejde hurtigt, og at de kan få tingene til at ske. Ofte er jeg nødt til at være sådan: ’Slap nu lige lidt af, vi skal også have gjort det sikkert’.” 

Lærlingenes attitude har indflydelse på den måde, som Kim Jensen taler til og generelt tilgår dem på:

”De fleste af dem kan jeg godt tale ret skrapt til, for de kan godt tåle det. Nogle gange skal de holdes i ørerne, og samtidig kan jeg godt pace dem lidt frem.”

DE LIDT ÆLDRE LÆRLINGE

Med de lidt ældre lærlinge er sagen en anden:

”Flere af de lidt ældre har forskellige bogstavkombinationer, som kan være sværere at håndtere, så der er det vigtigt, at vi ser grundigt på hver enkelt lærling. Typisk skal jeg ikke hæve stemmen, og jeg skal snakke meget, meget pænt til dem, for ellers går de hjem.” 

Men ifølge Kim Jensen skal man ikke tage fejl af de lidt ældre lærlinge: 

”Hvor de helt unge fiser rundt, så går de lidt ældre nogle gange langsommere til værks, og så kan det se sløvt ud og ligne, at der aldrig kommer til at ske noget. Men hold kæft, de kan have nogle gode hoveder, være smadderdygtige og fange det hele lynhurtigt. Man skal passe på, at man ikke tager fejl af folk, fordi man får et forkert førstehåndsindtryk.”

DE DÅRLIGE ÅR

I dag beskriver Kim Jensens lærlinge ham som både humoristisk, varm og som en, der kan se lige igennem dem, når de har det svært. Men ifølge Kim Jensen selv har tidligere tiders lærlinge ikke mødt samme vellidte svend og arbejdsmiljørepræsentant: 

”Da jeg var herude som svend i starten, var jeg alt for streng. Det var et hårdt miljø dengang, og jeg var god til at råbe og skrige. Jeg kunne godt genkende mig selv i noget af det, jeg så i fjernsynet (programmet ”Bare en lortelærling” på DR, red.). Jeg er virkelig flov over mange af de ting, jeg har lavet, og hvordan jeg har behandlet lærlingene.” 

Men for omkring ti år siden skete der en række vendepunkter for Kim Jensen:

”En lærling gav mig en kæmpe skideballe, og den blev jeg jo nødt til at tage til mig, fordi jeg ikke havde lyst til at blive set på som en tyran. Der var også en anden lærling, som helt roligt fortalte mig, at jeg var nødt til at snakke på en anden måde, fordi tonen generelt var for hård, og jeg bandede og svovlede for meget.”

Gennem opsangene og reaktionerne fra lærlingene fik Kim Jensen øjnene op for, at det vigtigste hverken er faget eller virksomheden, men i stedet lærlingenes ve og vel: 

”Jeg havde en kvindelig lærling dengang. En dag, hvor det gik for langsomt, så var jeg sådan: ’Nu må du fandeme edderhyleme til at komme i gang’. Lige pludselig stod hun og græd nede i det ene hjørne, fordi hun åbenbart havde kæresteproblemer. Der tænkte jeg: ’Arh o.k., nu må jeg sgu også lige tage mig lidt sammen - det betyder nok heller ikke så meget, at det her ikke bliver færdigt’. For det var jo aldrig meningen, at hun skulle stå og græde.”

DE GODE ÅR

Når Kim Jensen skal beskrive sig selv i dag, er han langt mere afslappet end tidligere. Det har blandt andet ført til en erkendelse: 

”Det vigtigste er, at lærlingene har det godt. De skal nok opleve rigeligt med udfordringer undervejs i deres uddannelse, men det er vigtigt, at det ikke er os svende eller arbejdsmiljørepræsentanter, som skaber problemerne.” 

Ifølge Kim Jensen får afdelingen lige så meget – hvis ikke mere – ud af lærlingene, når de bliver behandlet ordentligt. Derfor har han også et råd til andre arbejdsmiljørepræsentanter: 

”Opfør jer ordentligt. Det kan give mening at være hård og kontant, hvis man vil presse sine lærlinge og få det bedste frem i dem – men kun hvis de har psyken til det. Ellers bliver hverdagen et helvede for både lærlingen og den svend, der ender med at gå rundt og være gal. Det lille udbytte er ikke det værd. Om de får 12, 7, 10 eller 4 i karakter kan jo være lige meget et eller andet sted. Det handler mere om, at mennesket bag har det godt.”

De seneste år har HMF Group haft rigtig stort fokus på sikkerhed, hvilket har resulteret i et markant fald i arbejdsulykker med fravær. Sidste år var der kun en enkelt ulykke med fravær, mens der var 21 uden fravær.

Hos Kim er der kun ros til overs for både Joel og topledelsens arbejde: "Et godt arbejdsmiljø kræver, at AMR'erne får plads og den nødvendige tid til at udføre de opgaver, vi er sat i verden til. Men det får vi hos os."

Kim brænder for det gode arbejdsmiljø, og hans mål er ikke til at tage fejl af: Den perfekte kombination af en sikker arbejdsplads til glæde og gavn for alle i virksomheden, som samtidig når det rigtige output for produktionen.

Når ulykken er ude, bliver der som standardprocedure lavet en årsagsanalyse - ikke for at udpege skyld, men for at få historikken bag hændelsen, så den næste episode forhåbentlig kan forhindres.

Et af Kims initiativer er små kort med ros, som kollegaerne kan dele ud til hinanden. På dem kan der for eksempel stå "Det arbejde, du udfører, er altid i orden" eller "Du bidrager altid med god energi i værkstedet". Et skulderklap midt i arbejdsdagen.

Alle medarbejdere hos HMF Group har fået udleveret et risikovurderingskort, som de kan have med sig i løbet af arbejdsdagen. Kortet viser et farveinddelt skema med tal fra 1 til 25 – jo højere tal, jo større sandsynlighed for ulykke med mere alvorlig konsekvens. Både funktionærer, timelønnede og ledere er blevet trænet i kortet, og træningen har især handlet om at lære at identificere potentielt farlige situationer.

”Hvis han er sådan en pylrerøv, kunne han jo bare være gået hjem.” 

Den daglige sikkerhedsleder kigger fra Kim Lisbjerg og videre hen mod svejserkollegaen, som er blevet klemt mellem en robot og en væg. De to kollegaer havde ellers ventet på lederen og hans reaktion, fordi der dengang ikke var en egentlig procedure, når der skete arbejdsulykker. 

”Sådan var det bare dengang for længe siden, for arbejdsmiljø var et nødvendigt onde,” husker 62-årige Kim Lisbjerg tilbage. Han har været arbejdsmiljørepræsentant på HMF Group de seneste 20 ud af sine 37 år på virksomheden. 

”Ved ulykker i dag er det fuldkommen anderledes. Nu sørger vi for, at medarbejderen kommer på hospitalet eller skadestuen. Bagefter går vi i gang med at vidensdele og skrive alt ned: Hvad er der sket? Hvorfor skete det? Er det de rigtige værktøjer, vi bruger? I dag bliver der taget helt anderledes hånd om medarbejderen, end der blev i gamle dage.”

ÆNDRET ADFÆRD SKABER FÆRRE RISICI 

De seneste år har HMF Group haft stort fokus på sikkerhed, hvilket har resulteret i et markant fald i arbejdsulykker med fravær: I 2022 registrerede virksomheden 22 LTI’er (ulykker med fravær, red.), i 2023 var der 12, i 2024 to, og i 2025 var der kun en enkelt. 

Joel Kjellander er HSE-manager ved den aarhusianske kranproducent og har det overordnede ansvar for sikkerhed. Ifølge ham skyldes faldet i arbejdsulykker blandt andet en målrettet indsats for at ændre medarbejdernes adfærd: 

”Hos os er der mange manuelle processer, hvor der skrues, bores, hamres og samles. Da vi ville nedbringe antallet af arbejdsulykker, måtte vi derfor se på vores adfærd: Når vi arbejdede, skulle vi tænke os endnu bedre om og vurdere hver enkelt situation for at afgøre, om den kunne være farlig.”

Derfor indførte HMF Group risikovurderingskort, som både funktionærer, timelønnede og ledere blev trænet i. Træningen har især handlet om at lære at identificere potentielt farlige situationer, fortæller Joel Kjellander:

”Ingen går over vejen uden at sikre sig, at der er fri bane, og alle med børn har lagt en hånd i ryggen på et barn, der er ved at gynge. Vi foretager risikovurderinger hele tiden – nu skulle vi bare have den samme refleks ind på arbejdspladsen: ’Er det smart, det vi gør her?’. På den måde havde vi en formodning om, at vi kunne undgå rigtig mange ulykker.” 

Alle medarbejdere hos HMF Group har fået udleveret et risikovurderingskort, som de kan have med sig i løbet af arbejdsdagen. Kortet viser et farveinddelt skema med tal fra 1 til 25 – jo højere tal, jo større sandsynlighed for ulykke med mere alvorlig konsekvens. Ifølge Kim Lisbjerg har kortene haft en tydelig effekt, fordi de har skærpet medarbejdernes blik for risici: 

”Når jeg har trænet gutterne i kortene, så vender de tilbage og siger: ’Kim, ved du hvad? Vi har godt nok gjort det sådan her i mange år, og der er ikke sket noget, men vi kan jo godt blive enige om, at det mange gange er held.”

Også i forhold til værnemidler og arbejdsulykker har risikovurderingskortet haft en effekt, fortæller Kim Lisbjerg: 

”Før brugte vi slet ikke briller. Når vi blæste eller sleb, var det bare sådan, vi gjorde. Mange sagde: ’Det har jeg gjort i årevis, der sker ikke en skid.’ Men så begyndte folk faktisk at bruge goggles, slibebriller og skærm. Små, simple ting. Og vi gik fra ni øjenulykker til ingen på et enkelt år.”

Risikovurderingskortet har også haft en anden god effekt: Det bliver brugt som løfteværktøj over for ledelsen, når medarbejderne ønsker bedre arbejdsforhold, fortæller Kim Lisbjerg: 

”Kollegaerne er glade for, at de nu har et konkret tal, de kan gå til mester med: ’Vi står i den her arbejdssituation, og når vi kigger på kortet, kan vi se, at risikoen for en ulykke er høj. Kan vi gøre det på en anden måde? Er der noget udstyr, vi kan bruge?’ På den måde kan de løfte sagen opad i systemet og vise, at der er behov for ressourcer eller investeringer.” 

MEDBESTEMMELSE ØGER MOTIVATION 

Da Joel Kjellander startede på HMF Group, stod én ting hurtigt klart: Hvis sikkerhedsarbejdet skulle rykke sig, skulle medarbejderne ikke bare informeres – de skulle involveres:

”Ofte kan vi mennesker have tendens til at ville have fokus på alt og sætte flere skibe i søen, end vi egentlig kan håndtere, og så sker der ikke noget som helst. Det var derfor vigtigt fra start, at vi fik gjort det, som vi sagde, at vi ville gøre. Ellers bliver medarbejderne selvfølgelig frustrerede.”

Derfor begyndte Joel Kjellander med at lytte til medarbejdernes egne oplevelser og irritationer – både om sikkerhed og om små ting i hverdagen: 

”Nogle gange var det små og simple ting, der fyldte rigtig meget i folks hoveder. Det kunne være at få flyttet en brandslukker fra et sted til et andet – noget, de måske havde kæmpet med i årevis, men ingen havde gjort noget ved og stadig snakkede om. Så kunne jeg sige: ’Fint, så flytter vi den.’ Det var måske ikke sikkerhedsting, vi løste, men det var lavthængende frugter, som gjorde, at medarbejderne fik en tro på, at når de siger noget, så sker der også noget.” 

Da den tillid var på plads, blev næste skridt at give medarbejderne større indflydelse på de egentlige sikkerhedsløsninger og derigennem skabe motivation. 

”Det skal ikke være min agenda, som skal trumfes igennem – det skal være en løsning, der fungerer for dem, der arbejder med den til daglig. Det kan godt være, det er mig, der sætter en given ting i gang, men det skal være AMR’erne eller medarbejderne, der finder løsningerne. Medbestemmelse giver motivation.”

Når medarbejderne selv definerer tiltagene, bliver løsningerne samtidig mere relevante i praksis. 

”Hvis der er en arbejdsproces, hvor nogen er kommet til skade ved at slå sig selv over fingeren, så kunne jeg godt komme og sige ’Vi laver en procedure på den her måde’. Men jeg aner jo ikke, hvad processen går ud på. Så det er langt bedre, hvis det er Kim, en medarbejder eller en leder, der normalt står ved processen, og som derfor finder de gode forebyggelsestiltag.”

NÅR ULYKKEN ALLIGEVEL ER UDE 

HMF Group havde sidste år 21 arbejdsulykker, men uden fravær, og efter hver enkelt ulykke sættes en standardprocedure i gang, fortæller Joel Kjellander. 

”Den tilskadekomne kommer ind til en samtale med mig, sin leder eller sin arbejdsmiljørepræsentant. Det er ikke for at udpege skyld, men for at få historikken bag hændelsen. Her vender vi, om der er noget, den tilskadekomne selv eller vi andre kunne have gjort anderledes, og hvad årsagen generelt var til ulykken. På den måde får vi trænet alle medarbejdere stille og roligt i at lave adfærdsændringer i deres arbejde.”

Men evalueringen stopper ikke der:

”Vi skal lære af de ulykker, der sker. Efter en hændelse laver alle arbejdsmiljørepræsentanter, ledere og den tilskadekomne derfor en årsagsanalyse: ’Hvorfor skete den her ulykke?’ og ’Hvordan kan vi undgå, at det sker igen?’ Det hjælper til, at folk bliver mere bevidste, hvilket nedbringer antallet af arbejdsulykker.” 

Når HMF Group laver årsagsanalyser, bruger de blandt andet ”5 gange hvorfor”, som er et værktøj til at komme ind til de bagvedliggende årsager ved et problem. Her starter man med at identificere problemet – for eksempel hvis der er sket en sikkerhedshændelse, hvor en medarbejder er faldet. Dernæst stilles de fem ”hvorfor?” – et ”hvorfor” ad gangen. 

Når årsagsanalysen er lavet, bliver den delt på samtlige tavlemøder på virksomheden, fortæller Kim Lisbjerg:

”Her fortæller en arbejdsmiljørepræsentant først om hændelsesforløbet. Bagefter orienteres der om de ændringer, der er sat i gang – for eksempel om der skal købes noget anderledes værktøj, eller om en arbejdsproces skal ændres, og hvem der har ansvaret for at bringe det videre i systemet. På den måde kan kollegaerne lære af ulykken og samtidig se, at der rent faktisk bliver taget handling på sikkerhedshændelserne.”

Ulykkerne bliver altså synliggjort på HMF Group, men det gør den tilskadekomne ikke, fortæller Kim Lisbjerg: 

”Den medarbejder, som har slået sig, er altid anonym. Vi kalder ham bare for IP - injuried person. Vi behandler ikke personen, vi behandler problemet. Det er fordi, vi ikke vil hænge nogen ud – vi vil bare gerne vidensdele, så den næste ikke også kommer til skade.”

FRA MODSTAND TIL MEDANSVAR 

De seneste år er der sket meget på HMF Group, når det gælder sikkerhed, fortæller Kim Lisbjerg, og selv om den garvede arbejdsmiljørepræsentant må lægge øre til lidt af hvert, kan han mærke den øgede velvilje og seriøsitet hos kollegaerne: 

”De seneste år er der kommet procedure og struktur på vores sikkerhed, og det kan mærkes blandt kollegaerne. De kommer også hen og siger ’Kim, jeg så lige en, der gjorde sådan og sådan. Det rettede jeg, er det o.k.?’ Det er da for fedt, for så tænker folk på arbejdsmiljø. Så al rosen til gutterne.”