Gå til hovedindhold
Mere
Menu
Søg
  • Overenskomst
  • Samarbejde
  • Arbejdsmiljø
  • Tillidsvalgte
  • CO-Magasinet

4. udgave 2017

CO-Magasinet 4/2017
Uddannelse sikrer fremtiden | Færre lokumsaftaler i industrien | Nordjysk lærlingesamarbejde er en succes | Den amerikanske model

Færre lokumsaftaler i industrien

Flere tillidsrepræsentanter laver lokalaftaler inden for rammerne af overenskomsten, viser analyse fra FAOS.

Kun ganske få tillidsrepræsentanter i industrien indgår i dag såkaldte lokumsaftaler, som går uden om det formelle forhandlingssystem. Det viser en analyse, som Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier (FAOS) på Københavns Universitet har foretaget.

I 1998 indgik 28 procent af tillidsrepræsentanterne skuffeaftaler eller lokumsaftaler, som ligger uden for rammerne af de gældende overenskomster. I 2010 er det tal faldet til 11 procent.

- Det er et markant fald, som tyder på, at tillidsrepræsentanterne er blevet mere opmærksomme på, hvad de kan forhandle lokalt, samtidig med at overenskomstsystemet er blevet mere fleksibelt. Der er kommet øgede muligheder for, at parterne lokalt kan finde fælles løsninger inden for rammer af overenskomsten, og resultatet kunne godt tyde på, at der er et behov for at gøre overenskomstsystemet endnu mere fleksibelt, siger Trine Larsen, lektor ved FAOS, som sammen med Anna Ilsøe, også lektor ved FAOS, står bag analysen.

Ledelsen villig til at skrue
Det er især arbejdstid, der bliver forhandlet om lokalt – kun lønforhandlinger lægger beslag på flere forhandlinger. Meget tyder på, at overenskomstsystemet med overenskomsten i 2004-2007, der gav mulighed for lokalt at fravige hele kapitlet om arbejdstid, har ramt et behov hos virksomhederne for at lave arbejdstidsaftaler, der er tilpasset virksomhederne. Analysen viser nemlig, at der stor variation i arbejdstidsaftalerne. Dog er aftaler om skiftehold og flekstid mest udbredt.

Det betyder også, at antallet af lokumsaftaler om arbejdstid er raslet ned fra 24 procent i 1998 til otte procent i 2010.

Muligheden for at tilpasse arbejdstiden til de aktuelle forhold lokalt viser sig især i 2010, hvor mange industrivirksomheder er hårdt ramt af krisen. Her vælger de mest kriseramte virksomheder at indgå markant flere flekstidsordninger, end de virksomheder der ikke er så hårdt ramt af krisen.

- Det viser, at flekstidsordninger ikke bare er et gode for medarbejderne, men også noget, som ledelsen er villig til at skrue på, siger Trine Larsen.
 

Du kan nå det endnu

Deadline for nominering til CO-industris Samarbejdspris er tæt på.

C.C. Jensen modtog i 2016 CO-industris Samarbejdspris, som blev overrakt af Mads Andersen, næstformand i CO-industri og TekSam.

Et godt samarbejde på arbejdspladsen er forudsætningen for et godt arbejdsmiljø, produktive medarbejdere og en effektiv drift. Derfor arbejder CO-industri for at styrke samarbejdsrelationerne på virksomhederne mellem ledelse og medarbejdere, og derfor vil CO-industri gerne anerkende virksomheder, der har et særligt godt samarbejde. 

Du kan lige nå at nominere din arbejdsplads til CO-industris Samarbejdspris 2017 inden sidste frist den 30. juni. Det kan du gøre, hvis dit samarbejdsudvalg eksempelvis har bidraget til at øge virksomhedens produktivitet, har været med til at skabe nye arbejdspladser, eller hvis ledelse og medarbejdere har været gode til at håndtere kriser i virksomheden sammen.

Arbejdspladsen kan også komme i betragtning til prisen, hvis der er fokus på uddannelse, hvis medarbejderne har nem adgang til efteruddannelse, og der er en god dialog om både nutidens og fremtidens behov for kompetenceudvikling.

TR bestemmer
Et andet emne, der kan bringe din arbejdsplads i opløbsfeltet til samarbejdsprisen er et godt og sikkert fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Det kan for eksempel være, hvis samarbejdsudvalget har udarbejdet handleplaner for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø og har ført dem ud i livet.

Det er dig som tillidsrepræsentant, der sammen med dine kolleger, har mulighed for at pege på jeres arbejdsplads som et godt eksempel på, hvordan man i samarbejde kan løse forskelle udfordringer på arbejdspladsen. Du finder nomineringsskemaet på www.co-industri.dk/da/samarbejdspris under Samarbejdspris.

I 2016 var det nominering fra tre tillidsrepræsentanter fra tre forskellige fagforbund, der sikrede deres arbejdsplads, C.C. Jensen i Svendborg, CO-industris Samarbejdspris. Virksomheden fik prisen for generelt at have et godt samarbejde på tværs i organisationen, hvilket alene indstillingen viser. Samtidig fremhæver tillidsrepræsentanterne arbejdspladsen som et sted præget af retfærdighed, arbejdsglæde og respekt for den enkelte, og hvor der bliver taget hånd om de udfordringer, der opstår.

Der uddeles en til to priser om året i oktober. Læs mere om, hvordan du indstiller din arbejdsplads til CO-industris Samarbejdspris på www.co-industri.dk/da/samarbejdspris
 

Den amerikanske model

Cheminova fik amerikanske ejere i 2015. Det har medført en anden ledelseskultur og tilgang til samarbejdet end den danske model.

Cheminova har ligget på Rønland mellem Thyborøn og Harboøre siden etableringen i 1938. Produktionen i Danmark fortsætter trods amerikansk ejerskab og flytning af hovedkvarteret til Hørsholm.

En sirene tuder længe og insisterende og kan høres et godt stykke ud af Thyborønvej, der forbinder Thyborøn og Harboøre, hvor FMC Agricultural Solutions Denmark – eller bedre kendt som Cheminova – ligger på den lille halvø Rønland.

Der er brand i en mindre mængde fosfor, som lægger en let – men dog ikke giftig – tåge hen over virksomhedens område og ud mod Nissum Bredning. Det er en hændelse, som ikke er usædvanlig, men som selvfølgelig tages meget alvorlig på en kemivirksomhed. I det hele taget har sikkerheden fået ekstra fokus, efter at Cheminova blev købt af det amerikanske selskab FMC i 2015.

- Det er helt tydeligt, at amerikanerne går meget højt op i sikkerhed, og vi kan se, at antallet af arbejdsulykker er faldet væsentligt i de sidste to år. Vi har selvfølgelig altid haft meget fokus på arbejdsmiljøet, når vi har at gøre med kemisk produktion, men nu er også de små uheld stort set væk, forklarer 3F- og fællestillidsrepræsentant Gunnar Krarup Andersen fra sit 12 kvadratmeter store tillidsrepræsentantkontor med god placering lige over for kantinen.
 

Beslutninger er længere væk
Samtidig fremhæver han dog, at beslutninger om sikkerhed og arbejdsmiljø bliver taget af de amerikanske ejere hen over hovedet på medarbejderne i Harboøre og dermed uden om sikkerhedsorganisationen. Netop den tilgang er den helt store kulturforskel på amerikansk ejerskab modsat dansk ejerskab, mener Gunnar Krarup Andersen.

Tillidsrepræsentanterne på Cheminova har været vant til, at samarbejdsudvalget blev inddraget langt mere i de overordnede beslutninger før den amerikanske overtagelse.

- Den forskel, vi oplever nu, er, at beslutningerne bliver taget meget længere væk, og at vi ikke på samme måde som tidligere har mulighed for at kontakte den øverste ledelse, siger Gunnar Krarup Andersen, mens sirenen uden for ophører. Røgen har dog ikke helt lagt sig, da ilden stadig har fat i fosforen.

Da den vestjyske kemivirksomhed blev overtaget i 2015, besluttede ejerne FMC at opbygget et nyt hovedkontor i Hørsholm, hvor ledelsen skulle sidde, og samtidig flyttede man 350 administrative medarbejdere, ingeniører, laboranter og kontorassistenter. Tilbage på Rønland er en sitemanager. Det betyder også, at samarbejdsudvalget og virksomhedsledelsen er endnu længere væk i forhold til det daglige arbejde. Det gør dog ikke den store forskel ifølge fællestillidsrepræsentanten:
 

 

Gratis, inspirerende og med fuld løn

Martine Møldrup er sikker på, at hun er blevet en bedre tillidsrepræsentant efter at have deltaget i ”Samarbejdskursus for nyvalgte tillidsrepræsentanter”.

Martine Møldrup, tillidsrepræsentant på Eurofine i Vejen, oplever, at hun efter at have været på Samarbejdskursus for nyvalgte tillidsrepræsentanter er blevet bedre til at kommunikere og har fået en større forståelse for opgaven.

Det var et rent tilfælde, at Martine Møldrup faldt over invitationen til at deltage i CO-industris og DI’s ”Samarbejdskursus for nyvalgte tillidsrepræsentanter” i en bunke på skrivebordet. Godt nok var invitationen kommet med posten, og hun havde da også hørt om kurset, da hun som nyvalgt tillidsrepræsentant var til møde i sin afdeling. Men så havde hun glemt det igen.

- Men når jeg nu sad med invitationen, så kunne jeg jo lige se, hvad det var for noget. Og da vi ofte har lidt mindre at lave først på året, tænkte jeg, at jeg ligeså godt kunne prøve det. Man kan jo aldrig blive dummere. Men jeg havde virkeligt lave forventninger, fortæller Martine Møldrup, der er medlem af HK/Privat og tillidsrepræsentant for 14 laboranter på Eurofins Stein Laboratorium i Vejen.

Tvivlen blev dog vendt til udelt begejstring, da hun i januar og februar – knap et halvt år efter at hun var blevet valgt som tillidsrepræsentant for laboranterne på natholdet – satte sig på kursusbænken i Kolding foran en repræsentant for CO-industri, en repræsentant for DI og flere gæsteundervisere.

- I dag kan jeg kun sige: Tag for guds skyld afsted. Det er gratis at deltage, arbejdsgiveren betaler din løn, og kurset er inspirerende – ”what’s not to like?”. Underviserne var så engagerede. De fortalte medlevende om de forskellige emner og svarede gerne på spørgsmål, selv om jeg spørger meget. Det gav også spændende vinkler på emnerne, at der både var en fra arbejdsgiver- og arbejdstagersiden, siger hun.

Nyt syn på lean
TekSams ”Samarbejdskursus for nyvalgte tillidsrepræsentanter” varer to gange to dage, og fokus er rettet mod at ruste tillidsrepræsentanten bedst muligt til at samarbejde med ledelsen i virksomheden. De to første dage handler om samarbejde og psykisk arbejdsmiljø samt produktionsforståelse, herunder lean. Efter en måned mødes kursisterne igen, og så handler det i to dage om regnskabs- og forretningsforståelse.

Selv er Martine Møldrup meget begejstret for det nye syn på lean, som hun har fået gennem samarbejdskurset.

- Kursets lean-ekspert forklarede på en rigtig god måde, hvordan virksomheden kan øge sin produktivitet og dermed blive mere konkurrencedygtig. Han gjorde det så medrivende, at jeg kunne se, hvordan lean kan bruges i virkeligheden og ikke bare som et projekt. Bagefter tænkte jeg, lean det er bare i orden. Den følelse har jeg taget med hjem, fortæller hun.

Bedre forståelse for ledelse
For en talnørd som Martine Møldrup gav regnskabsforståelse også bonus. I dag oplever hun, at det er nemmere at gennemskue regnskabet og se, om der er hold i ledelsens udmeldinger om tilbageholdenhed og ansættelsesstop.

- Jeg har også fået en meget bedre forståelse for, hvorfor ledelsen gør, som den gør. Jeg håber på sigt, at jeg får endnu mere indsigt i økonomien og bliver bedre til at finde de fælles interesser, som kan give de gode resultater ved for eksempel lønforhandlinger, siger hun.

På TekSams kursus for nyvalgte tillidsrepræsentanter deltager tillidsrepræsentanter fra alle ni forbund i CO-industri, og det giver et interessant indblik i, hvordan samarbejdet og forholdene er på andre arbejdspladser.

- Jeg har mødt nogle mennesker, der er langt fra min laboratorieverden som for eksempel tillidsrepræsentanten fra et lille værksted. Det gav andre vinkler på diskussionen, og jeg fik da også tanken et par gange, at vi slet ikke har det så dårligt. Der er virkelig nogen, som må kæmpe for ting, som vi tager for givet, siger Martine Møldrup.

Slet ikke det samme som TR-grundkursus
Hun har netop været på det første af HK’s grundkurser for tillidsrepræsentanter, og hendes oplevelse er, at de to kurser på ingen måder overlapper hinanden.

- Grundkurset har fokus på lønmodtagerinteresser som overenskomster, barsel og lønforhandlinger, mens TekSams kursus handler om virksomheden, og hvordan tillidsrepræsentanten kan være med til at sikre et godt samarbejde og en velfungerende arbejdsplads og være bindeled mellem ledelse og medarbejdere. Det er slet ikke det samme, fastslår hun.

Martine Møldrup tager også et par gode ideer med hjem til sin arbejdsplads.

- Jeg har været inde om chefen og anbefale hende, at vi får TekSam ud og holde et introduktionskursus for Samarbejdsudvalget, for det kunne vi godt blive bedre til. Og så vil jeg ikke afvise, at jeg en dag vil arbejde for at få underviseren i lean fra kurset til at komme og fortælle om lean. Så kan det være, at vi kan få bare 50 procent af kollegerne til at sige o.k. til lean alligevel, griner hun.

Selv er hun sikker på, at hun er blevet en bedre tillidsrepræsentant af at deltage på kurset.

- Som ny tillidsrepræsentant kan du hurtigt komme på usikker grund, men jeg synes, at jeg er blevet bedre til at kommunikere og til at forklare, og jeg har generelt fået en større forståelse for opgaven. Jeg er blevet bedre til at vise, at der er vilje til samarbejde og forklare mine kolleger, at ledelsen ikke er vores fjende, men at vi har nogle fælles udfordringer, fastslår Martin Møldrup.

VIL DU VIDE MERE?

8 veje mod robusthed

Sådan skaber I en robust arbejdsplads, som kan klare konstante forandringer.

En robust organisation får robuste medarbejdere, mener Peter Hagedorn-Rasmussen og Steen Elsborg.

Robusthed er det helt store buzzword på arbejdsmarkedet. Arbejdspladserne vil have robuste medarbejdere, der kan klare de konstante forandringer og udfordringer, der efterhånden er blevet en naturlig del af det moderne arbejdsliv. Det er nemlig især under forandringer, at medarbejdernes evne til at håndtere nye tiltag skal stå sin prøve.

Men det er farligt kun at fokusere på, om den enkelte medarbejder er robust nok. I stedet skal arbejdspladsen arbejde på at skabe en robust organisation, der hjælper og støtter medarbejderne, mener Steen Elsborg og Peter Hagedorn-Rasmussen, der er henholdsvis ekstern lektor på Roskilde Universitet og direktør i konsulentvirksomheden Læringsdreven Innovation samt lektor på Roskilde Universitet.

De to forsker i robusthed og har blandt andet skrevet bogen ”Robust organisationsforandring”. I maj talte de på tre temamøder arrangeret af TekSam og Industriens Branchearbejdsmiljøråd om, hvordan man kan skabe en robust organisation.

Organisatorisk robusthed handler om at skabe balance mellem stabilitet og forandring – altså at noget fortsat er, som det plejer, mens andre ting ændres. Samtidig skal der være balance mellem effektivitet, trivsel og kvalitet, hvis organisationen skal være robust. Medarbejderne skal eksempelvis opleve, at selv om tingene skal foregå på en ny og effektiv måde, så lægger virksomheden stadig vægt på, at trivslen og kvaliteten af produktet er i top. På den robuste arbejdsplads er alle desuden gode til at bruge forandringer til at lære af processen, både når det går godt, og når det går skidt.

Ifølge Steen Elsborg og Peter Hagedorn-Rasmussen er den robuste organisation blandt andet kendetegnet ved, at den kan nyfortolke sine mål under vedvarende forandringer. Den har stærke værdier, en høj social kapital og stærke relationer, ligesom der er rum til kreativitet, innovation og læring.

De understreger, at der ikke er noget quickfix til at skabe robusthed i organisationen. Men de peger på otte helt centrale fokuspunkter til at skabe organisatorisk robusthed gennem organisering og ledelse:

 

1. Implementering er oversættelse
I al forandring skal I indarbejde oversættelsesprocesser.

- Man kan ikke forvente, at fordi man har kommunikeret om forandringerne, så er de også forstået, som de er ment. At gennemføre forandringer kræver involverende processer, så medarbejderne kan se det meningsfulde ved at være med, siger Steen Elsborg.

Forandringer har brug for hjælp til at lykkes. Når en idé, en strategi eller en politik skal udmøntes konkret af forskellige folk i organisationen, vil de alle sammen gennem deres handlinger og fortællinger påvirke, om forandringen lykkes eller mislykkes. Og når de handler, så sker det med afsæt i deres forståelse af situationen.

- Af samme grund er det vigtigt at arbejde både bottom-up og top-down. Sæt den ekspertviden, der er i hele virksomheden, i spil, så alle bliver inddraget, siger han.

Oversættelsesopgaven kan sammenlignes med oversættelsen af en bog.

- Der findes flere måder at oversætte en bog. Man kan oversætte ord for ord, og så er man kun tro mod selve teksten, men mangler måske at hjælpe læseren med at forstå teksten. Eller man kan oversætte fra én kulturel sammenhæng og ind i en anden kulturel sammenhæng. Det kræver, at oversætteren forstår kulturen og praksisserne i begge kulturer. Det forudsætter dialog. Man øger simpelthen chancen for at bevare den oprindelige idé ved at kommunikere, siger Peter Hagedorn-Rasmussen.
 

 

2. Motivationen findes
Alle involverede skal mødes i deres faglighed. De skal opleve, at de bliver set og hørt. Oplevelsen af at blive tilpas udfordret og se nye perspektiver er også helt central. Formår man det, behøver man ikke bekymre sig om motivationen.

- Det betyder meget for arbejdsglæden, at man kan se, at det, man bidrager med, er meningsfuldt. Når det sker i samspil med kollegerne, så kan det godt være, at det ikke er så fed en opgave, som man gerne ville have, men man bidrager til noget, som man gerne vil være en del af. Forandringsprocesser, der er skruet sammen til det, bidrager til at skabe robusthed – både hos den enkelte og i organisationen, siger Steen Elsborg.

 

3. Målet er det fælles pejlemærke
Det er yderst vigtigt, at der er en løbende proces med fokus på at skabe fælles forståelse om målet: Hvad er det, man vil opnå med forandringerne?

- Men der er forskel på målstyring og målorientering. Det er vigtigt ikke at tro, at man kan styre processerne præcist i forhold til et på forhånd opsat mål. Brug i stedet målet som et orienteringspunkt til at sætte retningen. Det betyder også, at man ikke ser det som en fejl, når der bliver ændret retning. Det er en naturlig del af processen, og hvis man har en dialog om, hvad det er, organisationen skal, og hvilke roller de enkelte har i processen, så lader man sig heller ikke slå ud af fravigelser fra planen, siger Steen Elsborg.

 

4. Modstand er guld
Modstand mod forandringer er naturlige – forandringer bringer usikkerhed. Men i stedet for at lægge låg på modstanden, skal virksomheden bruger medarbejdernes viden og erfaringer i forandringsprocessen.

- Frustrationerne kommer ofte, fordi medarbejderne har en kerneopgave, som de kerer sig om, og som de er gode til, og nu skal de pludselig til at gøre det hele anderledes. Den dedikation til kerneopgaven er vigtig at trække ind som en kæmpe ressource i forandringsprocessen, siger Steen Elsborg.

 

 5. Virkeligheden er kompleks
Det er sjældent ligetil at gennemføre forandringer, men hvis arbejdspladsen erkender, at det er kompliceret at forandre, så kan det faktisk være med til at styrke organisationens robusthed.

Erkend, at kompleksitet er et vilkår, og skab processer, der er så fleksible, at de giver mulighed for at blive klogere undervejs og ændre planerne.

- Vi kan tilrettelægge nok så meget og tale om produktion og identitet, men så sker der det, at virkeligheden agerer anderledes, end vi troede og havde lagt planer for. Derfor er det vigtigt at smide forestillingen om, at alt kan planlægges i mindste detalje, over bord, fastslår Peter Hagedorn-Rasmussen.

 

6. Forandring er læring
Hvis organisationen giver sig selv lov til at eksperimentere under forandringer, er der mulighed for at lære nyt både organisatorisk og individuelt. Det kræver balance. Balancen mellem stabilitet og forandring handler om, at forandring er en grundlæggende forudsætning – et vilkår – i alle levende systemer. Men for at opretholde systemet skal der være nok tid til refleksion og læring, som sikrer, at man oplever kvalitet i arbejdet. Balancen mellem stabilitet og forandring handler om, at alle er med i processen og ikke bliver kørt over i farten.

Den innovative, robuste organisationskultur har fokus på læring og trivsel frem for fejlfinding og nul-fejl.

 

7. Værdierne skal i spil
Arbejdspladsens sociale kapital er vigtig for at skabe en robust organisation. Tal om, hvad der er vigtigt på jeres arbejdsplads – hvilke værdier binder jer sammen, og hvilke værdier vil I gerne have styrket?

- Hvis man har en organisation, der anerkender, at alle har forskellige kompetencer at komme med, og hvor der er styr på værdierne, så behøver man ikke hente robuste medarbejdere ind. Man skaber dem selv, siger Steen Elsborg.

 

8. Relationer er afgørende
Relationerne mellem alle medarbejdere på arbejdspladsen er afgørende for organisatorisk robusthed. Det handler om at sætte sig fælles mål, have fælles viden og gensidig respekt for hinanden på tværs af de formelle hierarkier.

Og så handler det om kommunikation. Her er det vigtigt at skelne mellem forskellige former for kommunikation. Der er nemlig forskel på, om det er emner, som er vilkår i en forandringsproces og ikke er til debat, eller om det, man kommuniker, handler om et emne, som medarbejderne har mulighed for at få indflydelse på, påpeger Peter Hagedorn-Rasmussen.

- Overordnet kan man sige, at kommunikationen skal være hyppig, rettidig og korrekt, ligesom der skal sættes handling bag ordene, siger han.

Det er vigtigt at lade medarbejderne bidrage alle de steder, hvor det er muligt.

- Der er masser af ”tavs viden” på en arbejdsplads, som kan bidrage til, at forandringsprocesserne bliver mere robuste.

Organisationen skal give mulighed for, at alle oplever, at deres erfaring og viden er værdifulde bidrag, der bliver lyttet til. Undertiden kaldes det også innovation, siger han.

Samtidig er det vigtigt at kommunikere, hvis der er ting, som er usikre. Det minimerer utrygheden, som er en af kilderne til den urobuste organisation, fastslår forskerne.
 

Nordjysk lærlingesamarbejde er en succes

I det nordligste Jylland har de så stor succes med at arbejde sammen om lærlinge i den maritime sektor, at erfaringerne nu bliver delt ud til andre dele af landet.

Lærlingekoordinator Anette H. Sørensen giver virksomhederne mulighed for at fokusere på at gøre lærlingene fagligt dygtige.

På tre år har seks virksomheder i den maritime sektor i Nordjylland øget antallet af lærlinge og elever fra 38 til 54, og lige om lidt bliver antallet af praktikpladser øget med yderligere tre. 

Bag succesen står et tæt netværkssamarbejde, hvor de seks virksomheder deles om en lærlingekoordinator. Koordinatoren hjælper med alt det praktiske omkring lærlingeforløbene, så virksomhederne kan koncentrere sig om at uddanne de bedste lærlinge rent fagligt. Samtidig har lærlingekoordinatoren udviklet atypiske lærlingeforløb som en rotationsordning og en deleordning om en lærling blandt tre virksomheder.

Virksomhedernes tilfredshed med lærlingekoordinatoren er så stor, at maritime netværk i Esbjerg, København og på Fyn har fået hjælp til selv at starte lignende ordninger op. Og for kort tid siden blev endnu en lærlingekoordinator ansat, som er i gang med at rekruttere maritime virksomheder i det nordjyske til ordning nummer to.

- Det, vi kan hjælpe med, er ting, som kan være svære at nå, når man drifter. Ofte er den lærlingeansvarlige i virksomheden værkføreren, men han eller hun har jo meget andet at se til også. Med lærlinge følger der papirer, regler, kontakt til skolen og så videre. Vores udgangspunkt er, at vi kan gøre det mere professionelt ved at samle opgaven, så virksomhederne kan frigøre ressourcer hos deres egne folk, siger Christine Lunde, der er administrerede direktør i det lokale brancheudviklingscenter MARCOD (Maritimt Center for Optimering og Drift), som formelt har lærlingekoordinatoren, Anette H. Sørensen, ansat.

Lærlinge på rotation
Lærlingekoordinatorordningen blev etableret i 2014. Fire maritime virksomheder ønskede at investere i fremtiden for at sikre sig kvalificeret arbejdskraft, men manglede hjælp til at etablere flere praktikpladser. I dag deles seks virksomheder, MAN Diesel & Turbo, VM Group, Orskov Yard, Hirtshals Yard, Mariendal Eletrics og Soft & Teknik, om lærlingekoordinatoren og betaler hendes løn, mens yderligere seks virksomheder er sleeping partners, der har mulighed for at springe med på ordningen, når de er klar.

Skibsmontørlærlinge udgør den største gruppe lærlinge hos de seks maritime virksomheder, men virksomhederne har under ordningen også smede, industriteknikere, elektrikere og en enkelt kontorelev.

Og netop for skibsmontørlærlingene har lærlingeordningen en særlig fordel. De er nemlig med i en rotationsordning, hvor de har mulighed for at komme i rotation på andre virksomheder end den, hvor de er i lære. For eksempel beskæftiger lærlingene hos MAN Diesel & Turbo sig hovedsageligt med motorarbejde, og for at de bliver så fagligt dygtige som muligt, kan de komme til eksempelvis Orskov Yard for at lære om fremstilling af rør. 

- På den måde får virksomhederne dygtigere lærlinge og mere velkvalificeret arbejdskraft, mens lærlingene får flere kompetencer, fortæller Christine Lunde.

Tre deles om lærlinge
Tre virksomheder er også gået sammen om en deleelektrikerlærling. Alle tre virksomheder er meget specialiserede og kan derfor ikke stå for et helt praktikforløb alene, men sammen kan de give en god uddannelse. Og med hjælp fra lærlingekoordinatoren er der kommet styr på ansættelsesforhold, arbejdstøj, skoleophold og andre ting, som ville være krævende for de tre virksomheder at holde styr på selv.

- Der har virkelig været stor interesse for vores deleordning, og en ung kvinde har netop indgået endnu en praktikpladsaftale som dele-elektrikerlærling med de tre virksomheder, fortæller lærlingekoordinator Anette H. Sørensen.

Hun har den daglige kontakt til virksomhederne og lærlingene, og gennem den seneste tid har hun haft fokus på, om virksomhederne kunne tage elever på nye områder.

- På Hirtshals Yard troede de ikke, at de kunne uddanne en kontorelev – de var jo så vant til smede, at det var naturligt, at det var sådan nogle, de havde i lære. Her kan jeg komme med lidt større brille på og se, hvad der er af muligheder. Så nu afprøver vi det hos dem, og så må virksomhederne se, om de kan inspirere hinanden på denne måde, siger Anette H. Sørensen.

Ud over at give virksomhederne en hjælpende hånd med at finde hoved og hale i regler og skoleophold, så har hun også på flere af virksomhederne tæt kontakt til lærlingene gennem deres praktikophold, og når de er på skoleophold.

- Lærlingene bruger mig og viser mig en utrolig stor tillid. Jeg plejer at sige, at jeg vil gøre alt for dem undtagen låne dem penge. Der er ingen lukketid på min telefon. Så den kan godt ringe sent fredag eftermiddag med noget, som ikke kan vente til mandag morgen, fortæller hun.

Virksomhedernes talerør
Samtidig er Anette Sørensen også virksomhedernes repræsentant i de lokale uddannelsesudvalg på henholdsvis EUC Nords og Tech College og kan med sin viden fra både lærlinge og virksomheder bidrage til at gøre skoleopholdet bedre for virksomhedernes lærlinge.

- Anette tager dialogen med skolerne, hvis virksomhederne er utilfredse med noget, og hun er god til at lægge pres på i en konstruktiv tone. Det betyder selvfølgelig også noget, at hun taler på vegne af seks virksomheder, siger Christine Lunde.

Anette H. Sørensen har blandt andet været med til at højne sikkerhedsniveauet på skolerne, og hun har hjulpet lærere ud i praktik i virksomhederne, så de kan opleve lærlingenes dagligdag.

Både hun og Christine Lunde er enige om, at lærlingekoordinatormodellen kan bruges i andre brancher end den maritime.

- Det er helt sikkert en ordning, som kan bruges af andre erhverv, og vi er da også blevet spurgt af virksomheder uden for den maritime branche. Det har vi desværre ikke mulighed for, men vi kommer gerne ud og fortæller. For vi er nødt til at gøre noget, hvis vi skal have kloge hænder og hoveder nok i fremtiden, siger Christine Lunde. 
 

VIL DU VIDE MERE?

En brandgod ordning

Med MARCOD’s lærlingeordning er der styr på alt det administrative, og det giver mulighed for at fokusere på at oplære dygtige lærlinge, siger Jonny Jacobsen fra MAN Diesel & Turbo i Frederikshavn.

Lærlingeordningen giver mulighed for at fokusere 100 procent på at give lærlingene en god uddannelse, mener Jonny Jacobsen, fællestillidsrepræsentant på MAN Diesel & Turbo i Frederikshavn.

Jonny Jacobsen er stor fan af den lærlingeordning, som hans arbejdsplads sammen med fem andre virksomheder i Nordjylland er medlem af. Han oplever nemlig, at det har givet dygtigere lærlinge.

- Det er som om, at de lærlinge, vi har haft de seneste par år, er bedre end flere af dem, vi tidligere har haft, siger Jonny Jacobsen, der er fællestillidsrepræsentant på MAN Diesel & Turbo i Frederikshavn.

Han kan ikke udelukke, at det er et rent tilfælde, men han tror mere på, at de dygtige lærlinge skyldes den lærlingeordning under MARCOD (Maritimt Center for Optimering og Drift), som MAN Diesel & Turbo deltager i sammen med fem andre virksomheder. De deles om en lærlingekoordinator, som tager sig af de administrative opgaver omkring lærlingene og sørger for, at samarbejdet mellem lærlinge, virksomheder og skole fungerer. 

- Det er en brandgod ordning. Vi kan koncentrere os mere om at uddanne lærlingene, end vi kunne tidligere, hvor vi også havde alle de praktiske ting at tage os af. Nu har vi en person, som er dedikeret til at tage sig af lærlingene. Vi har en, som skal hjælpe lærlingene, men vedkommende har jo også andre opgaver, og nogle gange står valget altså mellem at få et skib ud at sejle eller tage sig af en lærling, og så ved vi jo godt, hvad der er vigtigst, siger Jonny Jacobsen.

En slags mellemmand
På MAN Diesel og Turbo i Frederikshavn er der cirka 470 ansatte.  Ud af dem er der cirka 130 faglærte, hvoraf 12 er lærlinge. En af dem er Jonas Meng Hansen, som arbejder i et af værkstederne i afdelingen på havnen i Frederikshavn. Han er udlært som skibsmontør til juli næste år og lærlingetalsmand. 

- Som lærlinge er vi også glade for lærlingeordningen. Vi bruger meget lærlingekoordinator Anette H. Sørensen, hvis der er problemer med skolen, eller hvis vi har spørgsmål til skoleophold. Vi kan også bruge hende, hvis vi skal have styr på noget med ledelsen. Hun er en slags mellemmand, fortæller han.

- Anette kan også være den, som lærlingene taler med, hvis der er en svend, som går og opfører sig træls. Så kommer hun til mig, og jeg tager så en snak med svendene, supplerer Jonny Jacobsen.

Lærlingekoordinatoren er også den, der sørger for, at lærlingene bliver rystet socialt sammen på tværs af de seks virksomheder. Hun har arrangeret go-kart-tur og bowlingtur samt taget lærlingene med til Diesel House i København, Grundfos i Bjerringbro og på støberi i Slagelse.

- Det betyder, at der er sammenhold på tværs af virksomhederne, og at vi holder kontakten vedlige mellem skoleopholdene, siger Jonas Meng Hansen.

Bedre jobmuligheder
Som en del af lærlingeordningen samarbejder hans læreplads med Hirtshals Yard og Orskov Yard om at give skibsmontørlærlingene den bedste uddannelse. Det betyder, at han til foråret skal i praktik hos Hirtshals Yard i seks uger for at lære at svejse og lave rørarbejde, mens deres lærlinge kommer til MAN, hvor man arbejder mere med motorreparation.

- Det er rigtigt godt, fordi det betyder, at noget af det sidste, jeg har haft mellem hænderne inden svendeprøven, er rørarbejde, som vi ikke arbejder så meget med her. Det er vigtigt, at vi har en bred uddannelse, så vi har større muligheder for at finde job efter svendeprøven, siger han.

Jonny Jacobsen oplever også, at rotationsordningen er en fordel for lærlingene.

- Vi hører fra lærerne på EUC Nord, at de tydelig kan se, hvor lærlingene kommer fra til prøverne, siger han.

En god makker
Samtidig ser han det som en kæmpe fordel, at lærlingekoordinatoren jævnligt kommer på skolen og dermed også kender til de forhold, som lærlingene arbejder under, når de er på skoleophold.

- Jeg sidder i Tech Colleges uddannelsesudvalg sammen med Anette H. Sørensen, og hun er en god makker at have med. Vores ord har vægt, fordi vi repræsenterer begge sider af bordet – hun arbejdsgiverne og jeg arbejdstagerne – og vi er gode til at bakke hinanden op, fortæller han.

Som repræsentanter har de to blandt andet været med til at få skolen til at stramme op på sikkerheden, mens lærlingene er på skoleophold.

- Vi har stor fokus på sikkerhed. Det kræver vores kunder. Så kan det ikke være rigtigt, at lærlingene oplever den omvendte verden, når de er på skole, fastslår han.

Han sætter også stor pris på, at han kan trække på lærlingekoordinatorens viden om regler, bekendtgørelser og skolereform.

- Det er et fuldtidsarbejde at holde styr på, og svært, når du også skal være helt inde i overenskomsten. Nu har vi fået meget bedre struktur på det, og der er 100 procent styr på lærlingeforholdene. På den måde kan vi gøre vores bedste for, at vi også har faglært arbejdskraft i fremtiden, fastslår Jonny Jacobsen.

Derfor er han også overbevist om, at MAN Diesel & Turbo aldrig ville have haft en deleelektrikerlærling, hvis ikke lærlingekoordinatoren havde taget sig af det ekstra arbejde, som en deleordning kræver.

- Det er så oplagt at have en delelærling, når man som os ikke kan tilbyde hele paletten. For mindre virksomheder, der ikke har så mange ressourcer, mener jeg, at det er vejen frem at arbejde sammen på lærlingeområdet. På den måde kan vi alle give en hånd med til at sikre kvalificeret arbejdskraft, for det kommer vi alle sammen til at mangle, påpeger Jonny Jacobsen.

VIL DU VIDE MERE?

AMU-kurser sikrer beskæftigelsen

Selv korte AMU-kurser sikrer beskæftigelsen for både ufaglærte og faglærte, viser to nye undersøgelser.

Selv om et AMU-kursus ikke varer mere end fire dage, kan det være med til både at løfte lønnen og sikre fremtidig beskæftigelse. Det viser to nye undersøgelser kort før, at regeringen og arbejdsmarkedets parter tager fat på trepartsdrøftelser om efteruddannelsessystemet.

Arbejderbevægelsens Erhvervsråd har undersøgt, hvad der sker med lønnen og beskæftigelsen i årene efter, at en lønmodtager har deltaget i et AMU-kursus i mere end tre dage.

- Her kan vi se, at der er en positiv beskæftigelseseffekt for både ufaglærte og faglærte to år efter kursusdeltagelsen. Det vil sige, at chancen for at være i beskæftigelse er større hos dem, der har deltaget i et AMU-kursus end hos dem, der ikke har været på kursus. Effekten er størst for ufaglærte. Det uagtet, at på det tidspunkt, hvor vi måler i 2010 til 2012, havde den økonomiske krise stadig beskæftigelsen under pres, siger Mie Dalskov Pihl, chefanalytiker i Arbejderbevægelsens Erhvervsråd.

Analysen viser desuden, at ufaglærte får en kontant gevinst ud af uddannelsen i form af en lønforhøjelse på 10.000 kroner det første år og 9.000 kroner andet år, mens det for faglærte umiddelbart har mindre betydning.

Nogle kurser giver mere
Også Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning (KORA) har i en analyse påvist, at AMU-kurser øger lønnen og beskæftigelsen, og at de ufaglært henter den største gevinst.

KORA’s analyse viser desuden, at der er store forskelle på det positive afkast afhængig af, hvilket slags AMU-kursus der er tale om. Især branchespecifikke og tværgående kurser trækker i positiv retning, når det gælder løn og beskæftigelse, mens certifikatkurser og grundlæggende kurser ikke påvirker løn og beskæftigelse.

Rapporten vurderer, at det kan skyldes, at certifikater ofte er et krav, og at de jævnligt skal fornyes. Ligesom de grundlæggende kurser ofte er selve grundstenen til mere uddannelse hos den enkelte kursist, og derfor ikke giver afkast med det samme.

- Jeg håber, at trepartsdrøftelserne vil ende op med en ambitiøs plan. For tilslutningen til AMU er faldet gennem de seneste år, og det er jo synd, fordi vi ved, at der i stigende grad bliver behov for uddannet arbejdskraft. Arbejdsgiverne kommer til at efterspørge flere med kompetencer, siger Mie Dalskov Pihl.

Samme håb har næstformand og ansvarlig for 3F-industrigruppens uddannelser Pia Maul Andersen.

- Analyserne viser, at AMU har værdi, og det skal vi være opmærksomme på, når trepartsforhandlingerne går i gang. For debatten om AMU har ikke været fair, siger hun og henviser til, at AMU-kurserne er blevet beskyldt for at være for dårlige og ufleksible.

- I virkeligheden handler det om, at AMU over en lang årrække er blevet udsultet og i dag er blevet en ren underskudsforretning for skolerne. Det ændrer ikke ved, at det har værdi at opkvalificere sig og vedligeholde sine kompetencer, og analyserne har nu gjort det målbart, fortsætter hun.

To hovedproblemer
Pia Maul Andersen peger på, at der i dag er to hovedproblemer med AMU, som bør løses. Dels er leveringssikkerheden fra skolerne for usikker. For at få udbudsgodkendelse har skolerne forpligtelse til udbyde et vist antal specialkurser, men de bliver sjældent til noget på grund af økonomi.

- Vi oplever, at et påfaldende stort antal af disse kurser starter den 1. januar eller den 24. december. Det er symptom på, at økonomien er elendig. De har udbuddet, men vælger kun at afholde de kurser, hvor de kan få store gedigne hold og vælger indirekte specialkurserne med mindre søgning fra. Det kalder jeg et kunstigt udbud, siger Pia Maul Andersen.

Samtidig er kravene til holdstørrelserne ifølge Pia Maul Andersen i dag så store, at små og mellemstore virksomheder ikke har mulighed for at benytte kurserne til at opkvalificere deres medarbejdere gennem virksomhedsrettede kurser. De kan ikke stille hold på 20 kursister, uden at det går væsentlig ud over produktiviteten.

- Mange af vores medlemmer er ikke uddannelsesvante, så når det endelig lykkes at få gang i en uddannelsessnak med dem og få dem motiveret, få søgt IKUF og få aftalt fri med ledelsen, så er det altså ikke særligt motiverende, at kurset bliver aflyst. For hvad nytter alt det arbejde, når medlemmet ikke kan komme afsted, spørger hun.

Trepartsforhandlinger om voksen-, efter- og videreuddannelse begynder i efteråret.
 

VIL DU VIDE MERE?

Uddannelse sikrer fremtiden

Tillidsrepræsentant Allan Slawecki har et skarpt fokus på at få bagageoperatørerne hos Aviator til at uddanne sig, så de er attraktive på arbejdsmarkedet, hvis kroppen ikke kan mere.

Jobbet som bagageoperatør slider på ryg, skuldre og knæ. Derfor skal der hele tiden være fokus på efteruddannelse, så kollegerne har mulighed for at skifte branche, hvis kroppen bliver slidt ned, mener Allan Slawecki, tillidsrepræsentant i Aviator i Københavns Lufthavn.

Fem et halvt år. Så kort tid holder bagageoperatører i gennemsnit til at slæbe kufferter, opstarte flymotorer og kravle rundt i lastrum, før knæ, ryg og skuldre er slidt ned.

Derfor har Allan Slawecki fra Aviator i Københavns Lufthavn gennem flere år presset hårdt på for at få kollegerne til at uddanne sig, så de har andre muligheder, hvis kroppen siger stop. 

- Jeg har alt for tit siddet med ved sygesamtaler, hvor kolleger efter fem knæoperationer og tre rygoperationer må erkende, at nu går den ikke længere. Og jeg har set folk gå fra hus og hjem af den grund. Det er så tragisk. Derfor handler det om at være på forkant og have et alternativ til det at være kuffertslæber, fortæller han.

Men selv om de kan se, at gode kolleger må opgive jobbet på grund af nedslidning, så var lysten til uddannelse aldrig stor tidligere.
- Nogle tog kurser, fordi de godt kunne se, at der var fordele ved at have grundkurset i lufthavnsuddannelsen. Men ellers var der ikke stor interesse, fortæller Allan Slawecki.

IKUF ændrede alt
Den holdning har muligheden for at komme på selvvalgt uddannelse gennem IKUF fuldstændigt ændret – med god hjælp fra Allan Slawecki.

- Vi var nogle af de første, der virkeligt gjorde brug af IKUF, og i starten kom jeg fast på deres kontor mindst en gang om ugen for at få helt styr på reglerne. Samtidig gjorde jeg virksomheden klart og tydeligt opmærksom på, at sådan og sådan var reglerne, og at der ikke var nogle omkostninger for dem, fortæller han.

Og så gik han ellers i gang med at bearbejde kollegerne. Tidligere har det været vanskeligt at få dem til at tage AMU-kurser, fordi løndækningen var dårlig, når meget af lønnen hentes ind på skæve arbejdstider. Men med IKUF er de sikret bedre løndækning, og det ændrer fuldstændigt spillet.

- Jeg startede med at få fat i trendsætterne – dem de andre så op til – og snakkede med dem om, hvor godt det kunne være at være på kursus. Senere kunne jeg lokke med mere almindelige mødetider og for eksempel sige: ’Jeg kan give dig et stort kørekort på seks uger. Lillemor vil have dig hjemme de næste seks weekender, og du vil være hjemme klokken 14 hver dag i seks uger.’ Det ”breakede” det virkeligt, siger han.

Succes i medicinalbranchen
En anden type efteruddannelse, som han har haft stor succes med, er at sende kollegerne på pharmakon-kurser. Medicinalindustrien efterlyser i stor udstrækning medarbejdere, der er vant til at arbejde på skiftehold, og indtil videre har 40 mand været på kursus. En del af dem har siden fået job i medicinalvirksomheder.

Langt de fleste af de efteruddannelseskurser, som Allan Slawecki forsøger at få sine kolleger til at tage, bidrager til at gøre dem mere attraktive på arbejdsmarkedet både internt og eksternt, og dermed kan de forhåbentligt fastholde beskæftigelsen. Jobbet som bagageoperatør er rimeligt godt betalt, så det er svært at finde kurser, der lønmæssigt kan løfte dem.

Dog har flere af de kolleger, der har fået job i medicinalindustrien, fået en mere lukrativ pensionsordning, hvilket løfter dem lønmæssigt.

Uddannelsesliste frister
Samtidig betyder det også meget for kollegerne, at de med efteruddannelse får et stykke papir, som de kan bruge i fremtiden.
- Det betyder noget at få papir på, hvad du kan. Det er en mulighed for at komme videre, hvis det bliver nødvendigt. Jeg har flere kolleger, der kar taget grundpakken på pharmakonuddannelse bare for at have muligheden, siger han.

I dag holder han uddannelsesgryden i kog ved sammen med 3F Kastrup at tage sig af alle de praktiske ting omkring uddannelse. Når Aviator nærmer sig lavsæsonen hen over vinter, fritter han kollegerne for, hvad de kunne tænke sig af uddannelse, og så bliver der hængt en seddel op i klubhuset, hvor de kan skrive sig på, til hvilken efteruddannelse de kunne tænke sig. Tilbuddene kan variere lige fra sushikurser over ordblindekurser og truckkurser til forkromningskurser. Og der er naturligvis andre muligheder, hvis nogen skulle have specialønsker.

- Nu kører det af sig selv. Det har en dominoeffekt, når man kan se, at ham den ”fede” fyr over fra rampen har meldt sig til et kursus. Så vil man også være med, siger Allan Slawecki.
 

Bidrager du selv til mobning?

Al forebyggelse af mobning starter med os selv, siger ekspert.

Vi kan alle bidrage til at forebygge mobning ved at se på, hvilke roller vi selv indtager i konfliktsituationer, siger Eva Gemzøe Mikkelsen, ekspert i mobning.

”Negaholikeren”, der altid brokker sig. Den stressede, der skælder ud på alt og alle, når lokummet brænder. Den sjofle, der har en frisk bemærkning under bæltestedet til alt. Kender du typerne?

Så er det måske dem, du skal have fat i for at forebygge mobning på jeres arbejdsplads. Og når du nu er ved det, så tag lige og kig på dig selv en gang – bidrager du selv til et dårligt arbejdsklima?

Al forebyggelse af mobning starter nemlig med os selv, fastslår Eva Gemzøe Mikkelsen, der er erhvervspsykolog, ph.d. og ekspert på området.

På fire temamøder arrangeret af TekSam i samarbejde med Industriens Branchearbejdsmiljøråd (I-BAR) i forsommeren fortalte hun om mobning, og hvordan arbejdspladsen kan forebygge mobning ved at skærpe bevidstheden om, hvor gode medarbejderne er til at tale positivt med hinanden og samarbejde.

- Normalt skal man jo ikke gå tilbage til en fuser. Men når det handler om forebyggelse af mobning, så er det vigtigt netop at gå tilbage til en fuser. Vi skal nemlig skabe en kultur, hvor det er o.k. at sige undskyld og få en snak bagefter, hvis man er kommet til at sige noget ubehageligt til en kollega på et møde, og hvor det er naturligt for den kollega, som overhørte bemærkningen, at spørge, om den berørte kollega er o.k. Det handler om at være konstruktiv, når vi overtræder andres grænser. Det er lettere sagt end gjort. Er der en god samarbejdskultur, kan man altid sige fra eller komme med en kommentar om, at nu skal en kollega finde kammertonen og slappe af, men på mange arbejdspladser er det ikke sådan, siger Eva Gemzøe Mikkelsen.

Alle bidrager til psykisk arbejdsmiljø
Hun ser en arbejdsplads, hvor der er mobning eller et negativt arbejdsmiljø som en umoden organisation, hvor der ikke er kompetencer til at forbygge og håndtere de udfordringer, der kan være, når mennesker arbejder sammen. Forebyggelse mod mobning handler derfor om at udvikle organisationen. Det kan blandt andet være at forebygge de forhold i kulturen og arbejdsmiljøet, som øger risikoen for konflikter og mobning, og skabe de rigtige rammer for at løse konflikter og sager om mobning professionelt. Men det handler også om at øge ledernes og medarbejdernes kompetencer til at bidrage til positiv kommunikation og samarbejde og øge deres bevidsthed om, hvordan de selv kan bidrage.

- Vi skal skabe en bevidsthed om, at vi alle sammen selv bidrager til vores psykiske arbejdsmiljø. Vi skal tænke over, hvad bidrager jeg selv med af negativitet? En dårlig omgangstone og negativt arbejdsmiljø hænger ikke i gardinerne, selv om nogen kan tro det. Det kan faktisk starte med dig selv, fastslår hun.

Og det kan være svært at få øje på, at man faktisk på en eller anden måde bidrager til mobning af en kollega. Udgangspunktet for, hvornår der foregår mobning, er nemlig ifølge Eva Gemzøe Mikkelsen altid den enkelte, der oplever at bliver mobbet – og det skal tages alvorligt.

- Så kan det godt være, at kollegerne siger ”What?”. Men det kan skyldes, at de måske ikke har overværet den mobning, der foregår, eller ikke har samme oplevelse af situationen, som den, der oplever sig mobbet. Som kollega eller vidne kender vi ikke altid baggrunden for, at for eksempel kollega Bent føler sig ramt af en hård tone eller en humoristisk bemærkning fra Alice. Det kan være, at Alice har været efter Bent i længere tid, eller at de har en konflikt. Det, der er vigtigt her, er at respektere Bents oplevelse – men også at lytte til Alice, som måske har en anden version af historien, siger hun.

Ikke altid ond vilje
Personer, der opleves som mobbere, har langt fra altid til hensigt at mobbe, selv om det bliver oplevet sådan af den, der føler sig ramt. Dårlige vaner og stress kan udløse situationer, som over tid kan opleves som mobning.

- I forbindelse med en undersøgelse af en konflikt på en arbejdsplads interviewede jeg en medarbejder, som havde for vane at råbe og skrige af sine kolleger, når hun var stresset. Det, syntes hun ikke, var noget problem – bare hun fik det ud af systemet, så var alt o.k. Men hendes kolleger syntes ikke, at det var o.k. Nogle var faktisk bange for hende. Men de have aldrig sagt fra, fortæller hun.

Film sætter gang i dialog
Derfor kan det være en god idé at sætte fokus på de forskellige roller, som vi alle kan indtage i forbindelse med mobning og negativ adfærd på arbejdspladsen. Og her kan tillidsrepræsentanten hente hjælp på BFA’s hjemmeside etsundtarbejdsliv.dk - søg på ”Grib ind”. Her er et værktøj bygget op om seks vidnetyper og to videofilm, der kan sætte gang i dialogen på arbejdspladsen om, hvordan vi hver især reagerer i vanskelige situationer.

Værktøjet er udviklet til social- og sundhedssektoren, men kan bruges af tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter i industrien i teams, afdelinger eller på hele arbejdspladsen.

- Det er vigtigt at få gang i dialogen om konflikter og mobning, og hvordan vi kan forebygge. Vis filmene, tal om dem, og hvad personerne i filmen gjorde, når de var vidner til en konflikt eller mobning. Alle materialer – også filmene – kan hentes på hjemmesiden. Det er bare at følge manualen, siger Eva Gemzøe Mikkelsen.

Og så er vi tilbage ved fuseren. For samtidig med, at arbejdspladsen retter et skarpt fokus på omgangstonen og vores eget bidrag til arbejdsmiljøet, skal der også skabes en god feedbackkultur, hvor der kan siges fra og til i det daglige samarbejde, og hvor der er plads til at sige, når noget er svært, eller hvis man har en dårlig dag. Men det hele starter med os selv.

VIL DU VIDE MERE?