Over 30 medarbejdere på elektronikvirksomheden Kamstrup er netop nu i gang med at uddanne sig til enten industrioperatør eller elektronikoperatør, og til januar begynder en lille håndfuld mere på elektronikoperatøruddannelsen.

Målsætningen er at løfte alle 240 medarbejdere fra ufaglærte til faglærte. Robotter, selvkørende robotter og automatisering er gennem de seneste år blevet mere og mere udbredt på Kamstrup, og det kræver mere teknologisk viden hos medarbejderne. 

Over 30 medarbejdere på elektronikvirksomheden Kamstrup er netop nu i gang med at uddanne sig til enten industrioperatør eller elektronikoperatør. Målsætningen er at løfte alle 240 medarbejdere fra ufaglærte til faglærte.

Robotter, selvkørende robotter og automatisering er gennem de seneste år blevet mere og mere udbredt på Kamstrup, og det kræver mere teknologisk viden hos medarbejderne.

Tillidsrepræsentant Anja Borg er uddannet klinikassistent. På Kamstrup har hun også uddannet sig til elektronikoperatør.

”Vi må bare erkende, at om få år er der ikke brug for ufaglærte. Derfor er det vigtigt at løfte kollegernes kompetencer og sørge for, at de får papir på alt det, de kan. For i virkeligheden er de jo ikke ufaglærte. De er specialister i det, de gør,” siger Anja Borg, som er tillidsrepræsentant for 3F’erne på Kamstrup.

”Vi må bare erkende, at om få år er der ikke brug for ufaglærte. Derfor er det vigtigt at løfte kollegernes kompetencer og sørge for, at de får papir på alt det, de kan. For i virkeligheden er de jo ikke ufaglærte. De er specialister i det, de gør,” siger Anja Borg, som er tillidsrepræsentant for 3F’erne på Kamstrup.

FOR FREMTIDEN

Derfor tog tillidsrepræsentanterne for fem år siden kontakt til ledelsen med et ønske om at kompetenceudvikle kollegerne til fremtiden. Det vakte ikke udelt begejstring blandt kollegerne.

”Men når vi forklarede, at vi prøvede at hjælpe dem, og at det jo ikke kun handler om at sikre virksomheden dygtige og kompetente medarbejdere, men også om at de er en attraktiv arbejdskraft, hvis de en dag skal finde andet arbejde. Så kunne de godt se det. I dag brokker de sig faktisk, hvis de synes, at det ikke går hurtigt nok med at komme på uddannelse,” forklarer hun.

Samtidig med, at de satte gang i en uddannelsesbølge på virksomheden i Stilling ved Skanderborg, har tillidsrepræsentanterne sammen med ledelsen skabt et lønsystem, som belønner medarbejdere, der vil give den en skalle på uddannelsesfronten.

Det betyder, at kollegerne kan tjene syv kroner ekstra i timen, hvis de tager en uddannelse som for eksempel industrioperatør, elektronikoperatør eller lager og logistik. Oven i det kan de supplere op med diverse udvalgte AMU-kurser, som giver mellem en og halvanden krone ekstra i timen. Dog maksimalt seks kroner i timen.

Det er også muligt at hæve lønnen ved at få en funktionsrolle som for eksempel flowkoordinator. Det er en stilling, som medarbejderne kan søge, og får de den, kan de begynde på de forskellige kurser, som knytter sig til funktionsrollen. Her er det muligt at få op til 10 kroner ekstra i timen plus fire kroner, hvis man har et særligt ansvar.

”Det nye lønsystem begyndte med funktionsrollerne, fordi vi gerne vil belønne dem, der tager teten og løber med bolden. Og så har vi lige så stille bygget det ud til også at rumme de andre uddannelser og kurser,” siger Anja Borg.

EN BALANCEGANG

Hun erkender, at det er en balancegang at lægge så stor en del af lønstigningen over på uddannelse. Der er især ældre kolleger, som ikke har lyst til at uddanne sig i deres sidste arbejdsår og dermed har svært ved at stige i løn. Derfor bliver det også overvejet, om lønkronerne, som hentes ved de lokale lønforhandlinger, skal lægges på uddannelseskronerne eller på grundlønnen.

”Men det fungerer faktisk rigtig godt. Folk har fundet ud af, at hvis de vil have noget ekstra, der ligesom rykker, så skal de tage nogle kurser eller uddannelse,” siger hun.

ALTID MINDST TO AFSTED

Kamstrup bruger aftalt uddannelse og får på den måde tilskud til at uddanne medarbejderne. Virksomheden har derfor også en rammeaftale, som forpligter de fire forskellige afdelinger til at sende mindst to medarbejdere afsted på uddannelse og helst flere. Det kan give udfordringer med bemandingen i afdelingerne, men holdningen i virksomheden er klar.

”Der skal være plads til uddannelse og kurser. Det er en del af vores lønaftale, og hvis ledelsen ikke overholder det, så overholder de ikke vores lokalaftale,” fastslår hun.

Inspiration til kompetenceudvikling

Pjece nr.: 2022-017

Udgivelsesdato: 22-2-2022

Læs mere og bestil

Download pdf

De forsøger at løse bemandingsproblemerne ved at lade medarbejderne uddanne sig forskudt af hinanden, ligesom der nogle gange bliver taget vikarer ind.

For at bakke op om de medarbejdere, som tager uddannelse, kommer lederne på besøg på skoler ved for eksempel afsluttende prøver. Det bliver også fejret, når en kollega har bestået sin svendeprøve.

”Det betyder meget. For det er jo ikke unge mennesker det her. Det er faktisk folk, der er lidt oppe i årene, og for nogle af dem har det været noget af en rejse. Pengene lokker selvfølgelig altid. Her har du virkelig givet dig selv en reel lønstigning, men du har altså også lige taget en uddannelse. Det betyder noget, ” siger hun.

KOLLEGERNE BLOMSTRER

Faktisk oplever hun, at mange kolleger blomstrer op på arbejdspladsen, når svendebrevet er i hus.

”Det er nogle helt andre kolleger vi får tilbage. De kommer tilbage med en anden indstilling. De tager mere ansvar, og de virker mere selvsikre. Det betyder også, at det ikke længere er os tillidsfolk, som skal skubbe dem i gang med uddannelse. Det gør de selv,” fortæller Anja Borg.

Det tager typisk et år og fire måneder at tage en industrioperatøruddannelse, fordi mange af kollegerne får merit for deres erfaringer.

Tiden for de kommende overenskomstforhandlinger begynder at nærme sig. Forberedelserne har været i gang længe, og i midten af september er bunken af forslag til de nye overenskomster landet på CO-industris bord. Sidste gang – for tre år siden – havde medlemmerne af CO-industris ni medlemsforbund stillet 734 forslag til overenskomstfornyelsen.

Resultatet af de nye overenskomster blev blandt andet en forøgelse af fritvalgskontoen og forlængelse af perioden med løn under forældreorlov og sygdom. Pensionsopsparingen for lærlinge og elever begynder allerede ved 18-årsalderen. Uddannelsesindsatsen er blevet styrket. Nye redskaber skal forhindre underbetaling af udenlandsk arbejdskraft. Desuden er den grønne omstilling løftet ind i samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere.

Traditionen tro får tillidsrepræsentanter mulighed for at give CO-industris topforhandlere nogle sidste ord med på vejen frem til forhandlingsbordet. Det sker, når CO-industris formand Claus Jensen og næstformand Mads Andersen rejser landet rundt til otte optaktsmøder i november og december.

DIN MENING TÆLLER

Snyd ikke dig selv for denne eksklusive mulighed for at møde Claus Jensen og Mads Andersen. På optaktsmøderne vil de orientere om forhandlingerne, herunder de indsendte forslag.

Derudover får tillidsrepræsentanterne mulighed for at stille spørgsmål og sætte deres præg på, hvad der skal med til forhandlingsbordet. Som CO-industris formand udtrykker det, så er det ikke ligegyldigt, om man lader sin stemme høre.

”De, der ikke kommer, snyder sig selv for indflydelse. De input, vi får fra tillidsfolkene, tæller meget. Det kan være konkrete historier fra industrivirksomhederne fra de tillidsfolk, som arbejder med overenskomsterne i hverdagen. Er der problemstillinger, som vi hører mange gange på møderne, gør de et særligt indtryk. Det er noget, som Mads Andersen og jeg husker, når vi sidder ved de afsluttende forhandlinger. Derfor er jeg også glad for, at der plejer at komme mange tillidsrepræsentanter til optaktsmøderne,” siger Claus Jensen.

I 2019 deltog et rekordstort antal tillidsrepræsentanter i de otte optaktsmøder – nemlig 1.252. Herunder kan du se billeder fra besøgene i de otte byer.

Slagelse var første stop på Claus Jensen og Mads Andersens tur rundt i landet for at tale med tillidsrepræsentanter før overenskomstforhandlingerne.

Over 130 tillidsrepræsentanter deltog i mødet i Slagelse med masser af gode spørgsmål og ideer til forbedringer af overenskomsterne.

Optaktsmødet i Odense var velbesøgt. 155 tillidsrepræsentanter deltog i debatten. Det er mere end dobbelt så mange som for tre år siden.

Interessen for overenskomstforhandlingerne var også stor i Aarhus.

Stemningen var god til optaktsmødet i Aarhus

Spørgslysten var stor i Aarhus

Der var godt fyldt op i krostuen, da Mads Andersen og Claus Jensen mødte 187 tillidsvalgte i Agerskov.

Der er indsendt 734 forslag til forbedringer af overenskomsterne.

Den 11. november hilste Claus Jensen og Mads Andersen på tillidsvalgte på Bornholm.

Der blev lyttet, grinet og debatteret på optaktsmødet på Bornholm.

Også i Aalborg var der stor interesse for,at møde forhandlerne.

Spørgslysten var stor i Aalborg.

Der blev lyttet opmærksomt forud for debatten, da Mads Andersen og Claus Jensen var i Holstebro for at holde optaktsmøde.

Claus Jensen og Mads andersen fik mange gode input ved deres besøg i Holstebro.

265 tillidsrepræsentanter deltog i det sidste optaktsmøde i København.

Claus Jensen og Mads Andersen mødte over 1.200 tillidsrepræsentanter på deres runde i Danmark.

Det viste en massiv interesse for forhandlingerne. Efter møderne var det også en glad næstformand for CO-industri, Mads Andersen, der kunne konstatere, at det gav et stærkt rygstød:

”Vi mødte enormt mange dygtige og top-engagerede tillidsrepræsentanter, som taler på vegne af mange kolleger fra alle dele af landet og mange forskellige dele af industrien. Jeg håber, at vi i år vil møde lige så mange tillidsfolk på optaktsmøderne som sidste gang, for deres input og erfaringer klæder os endnu bedre på til forhandlingerne.”

Optaktsmøderne er eksklusive for tillidsrepræsentanter, der er omfattet af industriens overenskomster, og afdelingsrepræsentanter, der har industriens overenskomster som ansvarsområde.

Overskriften lyver lidt. De i alt seks arbejdsmiljøkonsulenter, den handler om, har i første halvår af 2022 gennemført godt 140 virksomhedsbesøg, så helt hemmelige er de ikke. Men de ville gerne lave mange flere.

”Det er ikke helt nok i forhold til de mål, vi har sat os. Hvert team skulle gerne op på tre-fire besøg om ugen, og det skal vi nok nå. Vi skal bare have gjort ordningen mere kendt,” siger Christina Kracht.

Hun er arbejdsmiljøkonsulent i CO-industri og en del af et projekt, som fortsætter til udgangen af 2024 i regi af Branchefællesskabet for Arbejdsmiljø i Industrien (BFAI). Tre konsulenter fra CO-industri kører parvis sammen med to fra DI og en fra Tekniq Arbejdsgiverne ud og besøger mindre virksomheder for at hjælpe dem med at løfte arbejdsmiljøet.

Pengene kommer fra Beskæftigelsesministeriet, som for et par år siden kunne konstatere, at de 2020-mål, man havde sat for arbejdsmiljøet, ikke blev indfriet.

”Der er cirka 45.000 arbejdsulykker i Danmark hvert år, og det tal har ligget stabilt i rigtig mange år,” siger Christina Krachts kollega, Henrik Guldberg.

Hvis man dertil lægger den øgede fokus, der er kommet på psykisk arbejdsmiljø, giver det god mening for staten at investere i en hjælp til selvhjælps-indsats som denne. Konsulenterne fra BFAI kommer ikke med påbud, men kan måske forhindre, at en virksomhed efterfølgende får påbud af Arbejdstilsynet.

”Vi lægger meget vægt på at opfordre virksomhederne til en egenindsats. Psykisk arbejdsmiljø og udarbejdelsen af APV vejer tungt. Det er også det, Arbejdstilsynet fokuserer på, når de kommer på besøg,” siger Christina Kracht.

RING TIL OS!

Et besøg fra et af de tre teams koster ikke en virksomhed mere end et par kopper kaffe eller tre. Målgruppen er virksomheder med op til 75 medarbejdere, men ingen får et nej. Der er typisk sat to timer af, men besøget kan sagtens vare længere, og udgangspunktet er altid de problemer, ledelse og medarbejdere på arbejdspladsen selv har peget på.

”Vi prøver at være fleksible, og vi siger ikke nej til nogen – heller ikke til store virksomheder. Men på de rigtigt store arbejdspladser vil et besøg selvfølgelig være afdelingsvis,” siger den tredje af CO-industris konsulenter, Steen Nielsen.

Det med at sige ’nej’ kan bare være lidt svært, for det er så godt som aldrig virksomhederne, der ringer og beder om et besøg. Det er DI eller Tekniq, der kontakter den arbejdsmiljøansvarlige og prøver at få en aftale i stand. 

Men det måtte gerne være omvendt, mener CO-industris konsulenthold.

”Ønskescenariet er, at virksomhederne selv ringer og siger, at de gerne vil have besøg. Men det er desværre ikke sådan, det fungerer. Og vi tror simpelthen, det er, fordi man ikke kender ordningen,” siger Henrik Guldberg.

Han tilføjer, at der altid bliver lavet en opfølgende samtale. Og konsulenterne har flere gange fået ros for at have påpeget nogle mangler, som Arbejdstilsynet efterfølgende også kiggede efter.

”Vi giver jo ingen påbud, men vi siger: ’Det vil være en god idé, hvis I får kigget på det og det.’ De kan vælge at gøre det, og det har mange af dem så gjort,” siger han.

Der er så nogle steder, hvor man ikke har fulgt rådene, tilføjer Steen Nielsen:

”Vi kunne se en del ting, og vi har fortalt dem, at det bør de kigge på. De har så valgt ikke at gøre noget, og har siden haft besøg af Arbejdstilsynet, som har påpeget præcis de samme ting, som vi sagde.

INGEN NEGATIVE TILBAGEMELDINGER

Arbejdsmiljøkonsulenterne kan blandt andet henvise til de materialer og værktøjer, som ligger på BFAI’s hjemmeside, og som størstedelen af virksomhederne ikke kender ifølge Christina Kracht.

”Inden vi kommer, tror jeg, mange tænker, det vil være spild af tid. Det har jeg bare aldrig oplevet, de har sagt bagefter. Selv de steder, hvor der ikke er noget at komme efter, er man glade for at få set på arbejdsmiljøet med andre øjne. Og når ordningen først bliver mere kendt, tror jeg, der bliver meget mere rift om den,” siger hun.

Steen Nielsen tilføjer, at ordningen også er med til at sætte arbejdsmiljøet på dagsordenen ude på arbejdspladserne:

”Mange steder er arbejdsmiljøet ikke noget, man snakker særlig meget om. Men der er flere, der fortæller ved de opfølgende samtaler, at de aldrig har snakket så meget arbejdsmiljø, som efter vi har været på besøg.”

De tre understreger, at de ikke kan løse virksomhedernes problemer.

”Vi kan kun anbefale. Men noget af det, vi siger, er, at et godt arbejdsmiljø gør det lettere at rekruttere og fastholde medarbejdere. Hvis der larmer og lugter, og man kan tjene det samme ovre hos naboen, hvor der er et rent gulv, skulle man da være et skarn, hvis man ikke gik derover. Og der er mangel på arbejdskraft, så mange kan godt se det,” siger Henrik Guldberg.

ARBEJDSMILJØKONSULENTERNE OM JOBBET

TEKST: Peter Andersen

Enhver med viden om arbejdsmiljø ved, at man som minimum skal lave en arbejdspladsvurdering (APV) hvert tredje år. Det foregår ofte ved, at medarbejderne anonymt udfylder et spørgeskema og dermed kan sætte krydser de steder, de mener, den er gal med det fysiske eller psykiske arbejdsmiljø.

”Jeg kan ikke forestille mig andet, end at det næste gang vil være spild af papir,” siger Charlotte Sunde.

Hun er ansat i montageafdelingen og valgt som arbejdsmiljørepræsentant på virksomheden Almexa i Ryslinge på Fyn. Her har man i 23 år fremstillet aluminiumsemner som underleverandør til blandt andet flyvemaskiner, satellitter og robotter.

En flytning til den nuværende fabrik i Ryslinge har gjort det muligt at skrue op for arbejdsmiljøindsatsen. Og for godt et halvt år siden besluttede man, at det med APV skal være en løbende proces og ikke kun krydser i et skema hvert andet eller tredje år.

”Hvis der skulle være et problem af arbejdsmiljømæssig karakter, ser jeg det som det første, når jeg møder om morgenen. Og så tager vi fat i det med det samme. Ellers er risikoen, at folk bliver mere og mere frustrerede,” siger Charlotte Sunde.

SILDEBENS-APV

Kernen i arbejdsmiljøindsatsen på AlmexA er en tavle, som de frejdigt har valgt at kalde APV Sildeben. Den er placeret i et hjørne af produktionshallen, så man ikke kan undgå at se den. Og her kan de 20 medarbejdere skrive deres arbejdsnummer på en post-it-lap og placere den på tavlen ud for det punkt, den passer under.

Øverst til venstre i sildebenet står der for eksempel ”fysiske forhold” og første underpunkt er ”plads, indretning, lys”. Og lige præcis lysforholdene har givet anledning til, at arbejdsmiljøorganisationen på virksomheden måtte i sving.

”Det handlede om, at sollyset faldt ind, så man ikke kunne se skærmene på maskinerne,” fortæller Charlotte Sunde.

Den anden del af arbejdsmiljøorganisationen er Lise Skov Jørgensen, som er økonomi- og administrationschef og fungerer som arbejdsmiljøleder.

”Det betyder, at vi har fokus på arbejdsmiljø hver dag. Man kan jo ikke gå forbi tavlen og undgå at se, når der er sat en seddel. Og hvis der er noget, vi skal tage hånd om, vil der blive orienteret om det på vores mandagsmøder, hvor arbejdsmiljøet er fast punkt på dagsordenen,” siger hun.

SÆRLIGT FOKUS PÅ DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ

Tavlen med punkter og underpunkter er ret detaljeret. Man kan for eksempel markere sin utilfredshed med toiletforhold, sæbe og håndcreme. Dog knap så meget, når det gælder det psykiske arbejdsmiljø, man kan for eksempel ikke sætte en post-it ud for ”chikane”.

”Mange tænker arbejdsmiljø som det fysiske og ergonomiske, og det er jo lige til at gå til. Med det psykiske arbejdsmiljø kan det måske være lidt sværere at få folk til at sætte en seddel, hvis de har været ude for noget – for eksempel chikane. Og der vil vi supplere med et spørgeskema, som vi vil lave en gang om året,” siger Lise Skov Jørgensen.

En tidligere produktionschef på AlmexA kom med ideen til at gøre APV’en synlig på en tavle. Charlotte Sunde, som er uddannet i den grafiske branche, har stået for sildebens-designet.

”Der har siddet to sedler på et halvt år. Det hænger også sammen med, at hvis man har noget, kan man komme af med det på mandagsmøderne. Der har folk altid mulighed for at ytre sig,” siger arbejdsmiljørepræsentant Charlotte Sunde.

”Frem for at man har nogle støvede undersøgelsesresultater liggende i bunden af en skuffe, kan folk nu se, hvad en APV egentlig er. Folk kan se de konkrete områder, hvor vi kan gå ind og ændre på tingene,” siger økonomi- og administrationschef Lise Skov Jørgensen.

Arbejdstøjet er ens på AlmexA, uanset om man er produktionschef eller montagearbejder. Og der er også enighed om, at et godt arbejdsmiljø har højeste prioritet.

Desuden kan medarbejderne sætte en badge med en glad eller en sur smiley oven i et foto af dem selv, som er placeret på tavlens nederste venstre hjørne. Der har siddet mange glade, men kun én sur, og den viste sig at være fra en kollega, der havde været syg den dag, fortæller Charlotte Sunde.
”Det var én, der havde lavet fis. Så tog jeg fat i dem og sagde, at ’I skal ikke lave fis med det’. Vi opfordrer folk til at bruge det, og det gør de også i perioder. Men vi er 20, en lille familie, hvor alle snakker med alle. Det var noget andet, hvis vi var 1.000.”

Ville systemet med løbende APV kunne fungere med 1.000 ansatte?

”Jeg kan sagtens forestille mig, at den ville være virkelig dynamisk på en stor virksomhed, hvis den bliver delt op i afdelinger. Men det kræver, at der er en arbejdsmiljørepræsentant og en arbejdsmiljøleder, som tager fat,” siger Charlotte Sunde.

GLAD SMILEY FRA ARBEJDSTILSYNET

Før sommerferien havde AlmexA besøg af den konsulenttjeneste, DI og CO-industri har oprettet med støtte fra Beskæftigelsesministeriet. Et tilbud til virksomheder med op til 75 ansatte om at få virksomhedens arbejdsmiljø gået igennem med kritiske briller.

”Vi vidste, at Arbejdstilsynet ville komme på besøg inden for et år, og så fik vi den idé, at konsulenterne kunne lade som om de var fra Arbejdstilsynet og gennemgå virksomheden. De kendte ikke til vores APV og var meget begejstrede, da de hørte om den,” siger Lise Skov Jørgensen.

Der var dog noget med afskærmning af en maskine, som man hurtigt fik rettet.

”Der vil altid være noget. Men Arbejdstilsynet har været her efterfølgende, og vi var selvfølgelig spændt på, om det er godt nok. Men de var lige så positive,” siger hun.

Og så er det store spørgsmål jo, hvor mange post-it-lapper, der har været sat på tavlen i det halve års tid, den har fungeret. Svaret er to. Foruden den med sollyset har der været et problem med indeklimaet og temperaturen i produktionshallen.

”Det ligger meget i tråd med den APV, vi lavede i 2020. Der var heller ikke meget at komme efter. Nu laver vi det simple spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø, og så må vi diskutere, om det stadig er nødvendigt at lave an klassisk APV hvert tredje år,” siger Lise Skov Jørgensen.

TEKST: Peter Andersen

MALENE FRIIS ANDERSEN
Arbejdspsykolog og konsulent og tidligere forsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA)

Nogle steder er Samarbejdsaftalen kernen i samarbejdet og gennemsyrer hele organisationen – andre steder er den ukendt, og der er ingen involvering af medarbejderne. Der burde man sætte sig ned og snakke om det kæmpe potentiale, der er i Samarbejdsaftalen. Hvis den efterleves, kan den gøre en forskel for en virksomhed. Og det er ikke bare mig, der siger det – det dokumenterer forskningen.

Det er dokumenteret gang på gang, at medarbejderinvolvering skaber gode arbejdspladser. Det er godt for effektiviteten og fastholdelse af medarbejdere, og der er brug for dialog og tillid i et samfund, der ændrer sig voldsomt.

Jeg tror, at klima og grøn omstilling kommer til at fylde mere på møderne i samarbejdsudvalgene. Det er vigtigt i forhold til konkurrenceevnen, men også i forhold til rekruttering. At medarbejderne oplever, virksomhederne faktisk gør, hvad de kan.

ULRIK GENSBY
Arbejdslivsforsker og udviklingskonsulent, TeamArbejdsliv

Der er især to ting, der er vigtige ved samarbejdssystemet: at dialogen foregår ude på arbejdspladserne, og at det er dynamisk - en kontinuerlig læreproces. Samarbejdsaftalen sætter rammen om det centrale princip om dialog på arbejdspladsen, hvor interesser kan mødes og håndteres. Det princip er enormt værdifuldt for danske virksomheder, og det har givet os et system, som bruges hver dag. Men det er ikke nok at sige: ”Nu skal I tage dialogen.” Medarbejdere og ledelse skal rustes til at gøre det.

Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere og psykisk arbejdsmiljø er nogle af de aktuelle udfordringer, hvor man med fordel kan bruge samarbejdssystemet. Det kan handle om, hvordan man tager imod mennesker fra kanten af arbejdsmarkedet, hvordan man får seniorer til at fortsætte i job, og hvordan man håndterer og forebygger stress.

Man kan bruge samarbejdsudvalget til at sikre, at medarbejderne inddrages i de forandringer, der følger af den grønne omstilling. Medarbejderne har jo også ideer og central viden, og dansk produktion har udviklet sig ved at inddrage medarbejderne.

HEIDI JENSEN
Tillidsrepræsentant, Struers

Jeg synes ikke, vi har brugt Samarbejdsaftalen nok. Det har meget handlet om virksomhedens tal, men nu prøver vi at strukturere det, så samarbejdsudvalget ikke bare bliver et organ, hvor man sidder og nikker til det, man får at vide. Vi har lavet en liste med principper og et årshjul, hvor der står, hvor vi vil hen, og hvad vi skal igennem fra gang til gang. Jeg vil gerne have uddannelse som fast punkt på dagsordenen.

I det daglige er samarbejdet meget fint. Man kan godt sige, at ånden i Samarbejdsaftalen bliver efterlevet. Men møderne i samarbejdsudvalget kan godt føles som om, ledelsen bare vil have dem overstået. Jeg tror, de tænker, det er for tidskrævende.

Jeg kunne godt tænke mig, at samarbejdsudvalget var mere levende og synligt for kollegerne. Hvis de blev hørt og fik et indtryk af, at samarbejdsudvalget gør noget godt for os, ville de måske blive mere aktive og komme med ideer.

Det er vigtigt, at alle medarbejdere føler, at de er en del af virksomheden, og der er vi ikke helt i dag.

NANA WESLEY HANSEN
Lektor ved Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier (FAOS), Københavns Universitet

Man kan sagtens have et samarbejde uden et samarbejdsudvalg, der er jo altid et samarbejde af en eller anden slags. Men Samarbejdsaftalen understøtter det kollektive samarbejde gennem valgte repræsentanter, og det gør en forskel at have en person, som taler som én stemme for medarbejderne. Da man i 1940’erne begyndte diskussionen om medarbejderdemokrati, var nogle af ideerne ret vidtgående – næsten grænsende til medejerskab. Der var ledelsesretten i spil. Man endte så med en form, hvor ledelsesretten er intakt, men hvor medarbejdere skal høres og drages med ind i ledelsesrummet.

Vi har haft en periode, hvor der har været stor fokus på chikane, blandt andet kønsmæssigt. Det eksisterer jo, selv om Samarbejdsaftalen i 1986 fik en tillægsaftale om ligebehandling. Det vidner bare om, at selv om man har de formelle strukturer på plads, ligger ansvaret ude på arbejdspladserne. Men aftalen giver en mulighed for, at man kan sætte samarbejdet i system.

Man kan bruge Samarbejdsaftalen til at synliggøre, hvad arbejdspladsen gør med hensyn til grøn omstilling. Den grønne omstilling kan i dag være rekrutteringsparameter for en virksomhed, især hvis man vil tiltrække unge medarbejdere. Hvad gør virksomheden, ikke bare i forhold til produktion, men også man håndterer affaldsprodukter, og hvad man spiser i kantinen. Der er ikke grænser for, hvad man kan bruge Samarbejdsaftalen til – det afhænger af, hvordan samfundet udvikler sig.

MADS ANDERSEN
Formand for 3F Industri og næstformand i TekSam, som er DI’s og CO-industris fælles rådgivningsorgan for teknologi og samarbejde

Nogle steder skal ledelse og medarbejdere hjælpes til at få samarbejdet til at fungere. Aftalen tvinger parterne ind i et samarbejdsrum, og de, der ikke selv kan finde ud af det, får hjælp til at samarbejde. Det er derfor, vi har TekSams samarbejdskonsulenter.

Man skal samarbejde om det, der er brug for at samarbejde om lokalt på arbejdspladserne. Og det kan være alt fra psykisk arbejdsmiljø til højere produktivitet. Kan det styrke virksomheden til fremtiden, er det også til gavn for medarbejderne. Og selvfølgelig gavner det virksomhederne at inddrage medarbejderne. Nogle tror måske, at alting kommer fra ledelsen, men sådan hænger verden ikke sammen.

Nogle gange har vi en interesse i at påvirke retningen. Ved de seneste overenskomstforhandlinger lavede vi et protokollat, hvor vi opfordrer til at drøfte grøn omstilling i samarbejdsudvalget. Nogle gjorde det sikkert i forvejen, men jeg ved, at der er tillidsrepræsentanter, som har brugt det til at få rejst debatten. Nogle steder kommer samarbejdet kun, fordi Samarbejdsaftalen eksisterer. Det er jeg slet ikke i tvivl om.

THOMAS CLAUSEN
Seniorforsker, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA)

For mig er Samarbejdsaftalen en meget vigtig ramme om, at man kan skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Den viser den retning, at det nok er en meget god idé at samarbejde om tingene. På nogle arbejdspladser er de dygtige til at bruge Samarbejdsaftalen og leve op til ånden i den, og så er der steder, hvor man kunne blive bedre til det.

Vi kan se af forskning, at hvis medarbejderne har indflydelse og oplever, at de bliver inddraget i vigtige beslutninger og får lov at bidrage med deres ekspertise, er det med til at skabe trivsel. Det er godt for produktiviteten og er med til at sikre, at folk bliver på arbejdspladsen, og at sygefraværet er lavt.  

Der er nogle tendenser i retning af at teknologisere ledelsen – man har for eksempel en app, der udstikker retningslinjerne for, hvordan man løser opgaver frem for at have en dialog. Det kan sætte samarbejdet under pres, og det er en udfordring i forhold til at bevare et godt psykisk arbejdsmiljø, hvor man taler sammen, og medarbejderne bliver inddraget. Det skal vi være opmærksomme på.

ANDERS JUST PEDERSEN
Underdirektør i DI med ansvar for arbejdsmiljø

Samarbejdsaftalen er en del af DNA’et i den danske model. Det særlige er, at når man sidder i samarbejdsudvalget, skal man kigge på hele virksomhedens vel. Du repræsenterer ikke en særlig gruppe, men hele virksomheden og skal tilstræbe enighed i arbejdet for god trivsel og en stærk virksomhed.

Da vi havde nedlukninger på grund af covid, så vi værdien af velfungerende samarbejdsudvalg. Lige nu er det den økonomiske situation, høje energipriser og problemer med forsyningskæder og rekruttering, der fylder meget. Det giver også rigtig god mening at drøfte hybridarbejde, altså hvor man arbejder uden for virksomheden, og den grønne omstilling. I samarbejdsudvalget kan man få medarbejdernes ideer til for eksempel energieffektivisering og diskutere, hvordan man kan gøre den grønne omstilling til et konkurrenceparameter.

Hvis samarbejdet ikke fungerer, vil jeg opfordre til, at man drøfter, hvad man vil med SU, og får lavet en plan for, hvad man skal arbejde med det næste år. Vi har gode erfaringer med, at det kan genskabe værdien i at holde samarbejdsudvalgsmøder. Risikoen er, at man mister den viden og de forslag og ideer, der kommer fra medarbejdersiden. Man mister samtidig en mulighed for at få medarbejdersiden som ambassadør.

Køn, seksualitet, religion, kultur. Det er længe siden, at alle medarbejdere i industrien talte dansk som modersmål, spiste leverpostejmadder til frokost og fik 2,4 børn med en partner af modsatte køn.

Globaliseringen, mangel på arbejdskraft og større accept af forskelligheder har medvirket til, at mange arbejdspladser i dag er præget af stor diversitet, og intet tyder på, at vi bliver mere ens i årene fremover.

Og undersøgelser viser, at det ikke er så skidt. Der er nemlig masser af gevinster at høste ved diversitet. Men det er ikke nok, at arbejdspladsen afspejler den danske befolkning, hvis vi skal få noget virkelig positivt ud af forskelligheden, mener Signe Ørom, som er konsulent ved ConnectingCultures.

”Det lyder godt med diversitet, og der er da også et stort potentiale i det, men det kræver mere, end at man bare samler en stor flok med forskellig baggrund, ryster posen og siger: ’Kom så.’ Man skal have det kulturelle med, for uden inklusion kan diversitet faktisk være kontraproduktivt og skabe konflikter og uoverensstemmelser,” siger hun.

INKLUSION KRÆVER EN INDSATS

Sammen med TekSam har hun holdt to temadage om diversitet på arbejdspladsen, og en tredje temadag er på programmet i september i Aalborg. TekSams Årsdag den 4. oktober handler i år også om diversitet og inklusion.

”Diversitet er en beslutning. Inklusion kræver en indsats,” fastslår hun.

Signe Ørom peger på, at hvis virksomheden lykkes med at skabe en inkluderende kultur, så viser undersøgelser, at den blandt andet kan opnå 29 procent bedre performance, 30 procent mere innovation, mindre sygefravær og større trivsel.

Det kræver dog en bevidst indsats fra både medarbejdere og ledelse for at få omsat diversiteten til en gevinst. Og i første omgang handler det om tage fat på alle de ubeviste ikke-inkluderende handlinger, som hver dag foregår på arbejdspladsen og i samfundet. For vi har alle sammen bias – altså stereotype forståelser af, hvordan andre mennesker er.

”Hvis du har en hjerne, så har du bias,” siger Signe Ørom.

Vi har nemlig brug for vores forforståelse af andre mennesker, dyr og situationer til at håndtere alle de impulser, vi får hver dag. Hvis vi ser en løve, så formoder vi, at den er farlig og går ikke hen til den.

”Udfordringen er, at vores forforståelse nogle gange er misvisende, og vores bias kan føre til, at vi ubevidst kommer til at behandle folk forskelligt. Vi ved ikke, at vi gør det. Vi ved ikke, at vi kommer til at ekskludere nogen, men endnu værre: Vi ved ikke, at vi kommer til ikke at inkludere nogen. Det er nemlig meget svært at se den ikke-inkluderende adfærd,” forklarer hun.

TJEK OM DER ER PLADS

Arbejdspladsen skal derfor bevidst undersøge, hvor god den er til at inkludere de forskelligheder, der er i gruppen af medarbejdere.

Diversitet kan være rigtig mange ting som for eksempel køn, personlighedstype, profession, nationalitet, kultur, generation og uddannelse. Og inklusion betyder, at der på arbejdspladsen er et arbejdsmiljø, hvor alle med alle deres forskelligheder bliver behandlet med respekt og retfærdighed, så de kan udleve deres potentiale og bidrage til organisationens beslutninger.

Det kan blandt andet være ved at sikre, at alle får mulighed for at byde ind og blive hørt, når virksomheden efterlyser nye ideer.

”Undersøgelser viser for eksempel, at overvejende introverte mennesker får de bedste ideer 48 timer efter, at de har fået en udfordring. Derfor er det værdifuldt at se på, hvordan virksomheden gør det, når der skal nye ideer på bordet. Siger man på et møde: ’Vi skal have løst det her problem, kom med jeres ideer.’? Eller giver man tid til eftertanke og forberedelse?” siger Signe Ørom.

KOM SOM DU ER

En anden ting, virksomheden kan gøre, er at se på, hvem der har adgang til information og ressourcer i virksomheden.

Mangfoldighed i virksomhederne

Pjece nr.: 2009-047

Udgivelsesdato: 7-5-2009

Læs mere og bestil

Download pdf

”Det er noget, som vi er ret udfordret på i Danmark. Ofte afhænger tilgangen af informationer og ressourcer af, hvor du fysisk er placeret i organisationen. Dem i produktionen har for eksempel ofte ikke i samme grad adgang til computere som dem i administrationen. En anden ting kan være at se på, hvornår beslutninger bliver taget. Er det efter kl. 16 under uformelle samtaler, når medarbejdere med små børn er taget hjem for at hente, inden daginstitutionen lukker?” spørger hun.

Vigtigt er det også at sikre, at alle medarbejdere kan komme på arbejde, som de er. Undersøgelser viser, at 61 procent af alle medarbejdere nedtoner eller skjuler en del af deres identitet for at tilpasse sig majoriteten på arbejdspladsen i så høj grad, at det går ud over deres arbejdsindsats. Det kan være homoseksuelle, som ikke føler, at de kan have billeder af deres familie stående på skrivebordet, eller ældre medarbejdere, der ikke føler sig set i en ung organisation.

”Vi oplever ofte, at diversitet betyder, at medarbejdergruppen bliver ensartet. Minoriteten bliver en del af majoriteten. Men det handler om at skabe plads til gruppens forskelligheder, hvis vi for alvor skal høste frugterne af diversiteten,” fastslår Signe Ørom.