Der var engang, hvor direktøren vidste det hele, og hvor alle beslutninger blev truffet på direktørkontoret og efterlevet, uden at nogen turde stille spørgsmål til det fornuftige i beslutningen.

Sådan er det ikke i dag. Direktøren har mistet sit vidensmonopol. Medarbejderne er blevet bedre uddannet og har forventninger om at blive inddraget i beslutningerne på arbejdspladsen. Og udviklingen inden for teknologi, produkter, service og markeder er så massiv, at det kræver vedvarende forandringer med hensyn til organisationens mål, struktur, strategi og arbejdsform.

Det kræver en ny form for ledelse, hvor relationerne mellem ledelse og medarbejdere er i spil.

- Frem for at have fokus på lederen, er man med relationsledelse optaget af, hvordan medarbejdere og ledelse i fællesskab kan bedrive ledelse, siger Lone Hersted, forsker ved Institut for læring og filosofi på Aalborg Universitet. Hun talte på TekSams Årsdag om relationel ledelse.

Gode relationer er nemlig vigtige for mennesket.

- Vi er i bund og grund relationelle væsener. Vi er født ind i relationer. Det er gennem relationer, at vi udvikler os og lærer nyt. Selv når vi ikke siger noget, vil det blive fortolket. Hvis vi ikke siger godmorgen og ikke svarer på mails, vil folk tolke noget ud fra det, forklarer hun.

Derfor handler det i høj grad om, at lederen formår at sikre gode relationer gennem kommunikation og blandt andet forbinde de mange forskellige interesser i organisationen. Lederen skal eksempelvis kunne sprogliggøre og visualisere det, som fremtiden bringer, så medarbejderne ønsker at være en del af det og selv bidrager til at skabe forandringerne.

FORANDRINGER LÆGGER PRES PÅ

En af de virksomheder, der har arbejdet målrettet for at styrke dialogen og relationerne i organisationen, er Dong Energy. Her har Lisbeth Rud Hansen, senior manager, og Poul Dreyer, fællestillidsrepræsentant, oplevet, hvordan mange forandringer har presset organisationen. Koncernen er blandt andet blevet børsnoteret, hvilket har ændret måden at arbejde på.

- Samtidig er vi presset indefra med nyt it-system, nye kolleger, nye opgaver, større mangfoldighed, forskellige uddannelsesniveauer og stigende forventninger til demokrati på arbejdspladsen, siger Poul Dreyer på TekSams Årsdag.

Det er en opgave, som kræver mange kompetencer og ikke mindst stiller store krav til både et godt lederskab og et godt medarbejderskab, fastslår Lisbeth Rud Hansen.

- Kompleksiteten er stor, og især to kompetencer er vigtige, nemlig forandringsparathed samt samarbejde og indflydelse. Kollegerne skal bringes til at forstå, hvorfor forandringerne er vigtige, og være parate til at gennemføre dem, siger hun.

Og netop her spiller tillidsrepræsentanterne en vigtig rolle, mener Poul Dreyer.

- Det er vigtigt, at jeg fungerer som en brobygger, så medarbejderne er parate til at forstå, hvorfor forandringerne er vigtige. En kæde er jo kun så stærk som sit svageste led, og hvis forståelsen ikke er til stede, så tager forandringerne længere tid, eller de vil slet ikke ske, mener han.

DIALOG GIVER FORSTÅELSE

Derfor har Dong Energy udviklet en række værktøjer, som skal styrke virksomhedskulturen og relationerne i de enkelte teams, mellem teams og mellem ledelse og teams samt skabe en fælles forståelse af, hvad det er for en virksomhed, man gerne vil have Dong til at være.

- Vores erfaring er, at dialog, involvering og relationsdannelse er vigtig, hvis forandringerne skal holde flere år, fastslår Poul Dreyer.

På den måde har Dong Energy arbejdet målrettet med at styre relationerne i forbindelse med forandringer i sikkerhedskulturen. Relationerne i de enkelte teams bliver eksempelvis styrket ved hjælp af et dialogværktøj, ”Sikker jobanalyse”, der lægger op til dialog om instruktion og planlægning, indretning af arbejdspladsen, forløbet af arbejdet og afslutning af opgaven.

Relationerne mellem teams bliver blandt andet styrket gennem et læringsspil, hvor spillerne får en række dilemmakort, som de skal snakke ud fra.

- Mange har måske ikke lyst til at sige noget i hverdagen. Dem får vi nu involveret ved at stille dem over for tænkte problemstillinger, siger Lisbeth Rud Hansen.

Og det virker, fastslår Poul Dreyer. Der er kommet en større forståelse for andre teams og lederes dilemmaer, og en fælles kultur er vokset op omkring ønsket om nul ulykker.

- Der er helt klart kommet en større forståelse af, hvorfor vi skal uddannes inden for sikkerhed. Da vi startede, havde vi forholdsvis mange uheld. I dag er vi kommet meget langt ned. Vi har næsten ingen ulykker, siger Poul Dreyer.