På Nexans Industry Solutions A/S i Viborg var ledelse og tillidsrepræsentant helt enige om, hvordan deres nye lønsystem skulle være: enkelt, gennemskueligt og retfærdigt.

Det var egentlig ikke, fordi deres gamle lønsystem var kompliceret. Efter tre måneders prøvetid fik alle nemlig det samme i løn. Men med tiden var der stigende utilfredshed med den flade løn.

”Vi er en lille, hyggelig fabrik, hvor der ikke er det store brok. Men efterhånden var vi mange, som havde været her i mange år og syntes, at det ikke var o.k., at der kunne komme en lige fra gaden og få den samme løn som os andre, hvoraf nogle kan lodde eller støbe,” fortæller Rie Raunkjær, der 3F-tillidsrepræsentant for 60 kolleger på Nexans.

Og det med at få nye kolleger er noget, som sker temmelig ofte på Nexans. Virksomheden har nemlig været ude i en rivende udvikling de seneste år.

Da Rie Raunkjær blev ansat i 2013, var de 20 ansatte i produktionen. Da det nye lønsystem trådte i kraft, var de 70 fastansatte.

"Vi har opnået en større gennemskuelighed og større retfærdighed,” siger Rie Raunkjær.

Det er et rigtigt godt samarbejde, der ligger bag Nexans nye lønsystem. Det er Rie Raunkjær, tillidsrepræsentant på Nexans, og Poul Wehl, produktionschef på Nexans, enige om.

Rie Raunkjær oplever, at hendes kolleger har taget godt imod deres nye kvalifikationslønsystem.

NOGET SKULLE SKE

Det betød, at det system med løndannelse, som fungerede fint på den lille, nystartede fabrik med få ansatte, slet ikke kunne følge udviklingen.

Det sidste skub til at gøre noget ved lønsystemet kom, da en lønforhandling gik helt i hårdknude, og parterne måtte til København til et organisationsmøde for at finde en løsning på uenighederne.

”Det var et signal om, at der skulle ske noget andet. Vi kunne sådan set godt se, at der var nogle, der eksempelvis var 10 kroner mere i timen værd, men det kunne vi ikke med det system, vi havde, for så skulle vi give alle 10 kroner mere i timen. Det kunne vi ikke, for der sad også nogle derude, som ikke var 10 kroner mere værd. Vi havde ikke mulighed for at belønne nogen,” siger Poul Wehl, der er produktionschef på fabrikken.

Undervejs i forløbet mod organisationsmødet snakkede virksomheden med både Dansk Industri og CO-industri, og ideen om at kigge på differenceret løn blev sået.

Ledelse og tillidsrepræsentant hentede yderligere inspiration på et lønseminar hos Dansk Industri, og herefter blev lønkonsulenterne fra CO-industri og Dansk Industri inviteret på besøg. Det stod ret hurtigt klart, at Nexans var klar til et nyt lønsystem baseret på PlusLøn.

Derefter begyndte processen med at finde ud af, hvordan Nexans’ skræddersyede lønsystem skulle se ud. Lige fra starten var der enighed om, at systemet skulle være baseret på medarbejdernes kvalifikationer. Og i samarbejde med lønkonsulenterne fik lønudvalget snævret feltet ind til fem kategorier, som medarbejderne vil blive bedømt ud fra, og de særlige værdier, der er vigtige for virksomheden under hver enkel kategori, blev beskrevet. Kategorierne er kompetencer, fleksibilitet, engagement, samarbejde og kvalitet.

”Vi ville ikke have en kæmpestor matrix med masser af uoverskuelige tal. Vores system skal være nemt at kigge i,” forklarer Poul Wehl.

ENIGHED OM KATEGORIER

Kategorierne er besluttet af lønudvalget, men inden de lå helt fast, spurgte Rie Raunkjær kollegerne, hvilke parametre, de syntes, at de skulle vurderes på.

”Og der var faktisk ingen uenighed. Det var de samme kategorier, de pegede på. Folkene i produktionen ved godt, at fleksibilitet og kvalitet er meget vigtigt for det, vi laver,” siger hun.

De fem kategorier er alle vægtet med en vis procentsats, hvoraf kvalitet får 25 procent. Det var der bred enighed om i lønudvalget, mens Rie Raunkjær skulle argumentere lidt mere for de andre vægtninger.

”Det handler selvfølgelig om, hvad der er vigtigt for virksomheden, men også om, hvad der er vigtigt for mine kolleger. Det, de gerne vil belønnes for, er ikke nødvendigvis det samme, som ledelsen mener, er vigtigt. Poul ville gerne have vægtet fleksibilitet højere. Han vil jo gerne have os alle til at sidde her 24 timer, hvis der er en hasteordre, men det er bare ikke alle, der kan det, fordi de måske har små børn eller har helbredsproblemer,” fortæller hun.

I stedet har hun peget på samarbejde som en væsentlig faktor for medarbejderne. Det gælder samarbejde med ledelsen, men i lige så høj grad samarbejdet mellem kollegerne.

”Det sker ofte, at der er nogen som sidder med en opgave, der er tung og drøj at komme igennem. Der er det vigtigt, at vi viser, at vi gerne vil hjælpe hinanden og tilbyder at give en hånd med, for vi er jo også afhængige af hinanden. Og det var der forståelse for i ledelsen,” siger hun.

Selv om det nye lønsystem er enkelt, så tog det dog flere møder, før lønudvalget helt forstod systemet. Medarbejderne placeres nemlig også i fire kategorier, der afgør, hvor meget deres løn skal stige. Her står et for den uerfarne medarbejder og fire for medarbejderen med specialviden.

”Det tog lang tid at forklare os, at man faktisk er en god medarbejder, hvis man vurderes som en toer. Det var svært, for jeg synes jo, at man så ligger under middel. Men hovedparten af medarbejderne vil ligge som toere, fordi fire er til de medarbejdere, der er specialister. Og det kan de ikke alle sammen være,” siger Poul Wehl.

TEST AF VURDERINGER

Før lønsystemet blev rullet ud, lavede han og Rie Raunkjær i samarbejde med lønkonsulenterne en test, hvor de efter de nye kriterier vurderede 10 tilfældige medarbejdere, som derefter blev drøftet i gruppen.

”Vi var overraskende enige i vurderingerne. Mange i produktionen frygtede, at det ville blive sådan et fedterøvstillæg, hvor det handlede om, hvor mange æbler og kager de kom med til Poul. Men alle blev vurderet, som de skulle,” fastslår Rie Raunkjær.
De er enige om, at de var kørt død i processen, hvis de ikke havde kunne trække på hjælp fra CO-industri og Dansk Industri.

”Konsulenterne var rigtigt gode til at hjælpe os med at plukke de parametre, der er relevante for vores virksomhed, og komme med indspil til, hvad der skal være i de enkelte kategorier. Det betød meget, at de kom med et skelet, som vi kunne hænge de ting på, som er vigtige for os,” påpeger Rie Raunkjær.

Derudover peger de begge på, at et godt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere er alfa og omega for, om man når i mål med et nyt lønsystem.

”Hvis den ene part sidder og har nej-hatten på, så bliver det ikke til noget – og det gælder for både arbejdsgiver og lønmodtager siden,” fastslår Poul Wehl.

Selv om det har været en hård proces, så er de enige om, at de har opnået det, de ville med det nye lønsystem.

”Vi har opnået en større gennemskuelighed og større retfærdighed. Alle har fået en grundig forklaring om, hvorfor de ligger, som de ligger, og hvordan de kan hæve sig. Nogle enkelte har brokket sig, men når jeg har snakket med dem, så forstår de faktisk godt vurderingen. Men vi skal selvfølgelig vurdere, om vi skal justere noget, inden de næste lønforhandlinger i foråret,” siger Rie Raunkjær.