Gå til hovedindhold
Mere
Menu
Søg

ARTIKLER & NYHEDER

Gør som din pensionsrådgiver

Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer skal have både det korte og det lange lys på, når der træffes beslutninger i bestyrelsen, mener ledelses- og bestyrelsesrådgiver Niels Henriksen.

Dilemmaet er velkendt for mange medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer. Det, der er bedst for kollegerne på kort sigt, er det også det bedste for virksomheden og dermed arbejdspladserne på langt sigt? Hvad er egentlig kort og langt sigt, og hvad skal et bestyrelsesmedlem have fokus på?

Niels Henriksen tager os en tur med til pensionsrådgiveren. Han er ledelses- og bestyrelsesrådgiver og talte på CO-industris Topmøde for medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer om emnet ”Fra kortsigtede beslutninger til langsigtet virksomhedsledelse”.

”Jeg har startet egen virksomhed for nogle år siden, og nu er min bank meget interesseret i mig. Vi skal have en snak om din pension, sagde min pensionsrådgiver til mig. Jeg tog min kone med, for vi har trods alt været gift i 25 år og deler en del økonomi. Nede i banken lægger de en masse ting frem om investeringer, og hvor meget man skal spare op.

”Hvornår forventer du at gå på pension, Niels?” spurgte min pensionsrådgiver. Det er et ret svært spørgsmål, synes jeg og sagde, at det havde jeg ikke lige tænkt på. Så kiggede hun på min kone og sagde: ”Ja, statistikken siger jo, at i 2040, så er du enke, Susanne.” Så får man lidt perspektiv på, hvad langt sigt er,” siger Niels Henriksen.

 

KORTSIGTET INDSIGT

Han peger på, at medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer ofte har meget stor indsigt i, hvad der sker på kort sigt i virksomheden. Derfor møder de ofte op i bestyrelseslokalet med en kortsigtet indsigt, mens bestyrelsen og formanden gerne vil tale langsigtet.

Om der er brug for langsigtede eller kortsigtede beslutninger, handler naturligvis om flere ting som ejerskab, selskabets størrelse, hvilket marked man opererer på, og hvordan selskabet er organiseret, og hvilke incitamenter man giver ledelsen til at tænke langsigtet.

På samme måde spiller bestyrelsens funktion ind. Hvordan er virksomheden organiseret, holder den sig inden for love og regler? Hvordan skal virksomheden udvikle sig, hvilke produkter skal der investeres i, og er der mulighed for nye markeder og produkter?

Og hvis man som medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem er i tvivl om tidshorisonten på langsigtede beslutninger, så kan det være godt at holde øje med budgettet og regnskabet. Særligt investeringer kan give et fingerpeg om, hvor langt langt er.

”Når man ser en stor investeringspost til for eksempel etablering af ny produktion eller investeringer i nye markeder, kan det være en god idé at stille spørgsmålet: Hvornår forventes det, at investeringen giver afkast? Så er jeg sikker på, at direktionen og bestyrelsesformanden kan give jer et kvalificeret svar. Men samtidig får I også et billede af, om virksomheden tænker langsigtet, kortsigtet eller halvlangsigtet,” fastslår Niels Henriksen.

 

BÅDE OG

Han peger på, at det ofte vil være bestyrelsens rolle at lægge sig midtimellem og tænke både langsigtet og kortsigtet.

Samtidig skal bestyrelsen ofte forholde sig til to forskellige former for ledelse – nemlig transaktionsledelse og transformationsledelse – der også opererer med forskellige tidshorisonter.

Transaktionsledelse er kort sagt noget for noget. Lønmodtageren stiller for eksempel sin arbejdskraft og kompetencer til rådighed og får til gengæld løn. På samme måde kan direktionen få bonus for fremtidige resultater, eller det kan være den status, der følger med at varetage en særlig post som for eksempel bestyrelsesarbejde. Meget bestyrelsesarbejde er ifølge Niels Henriksen bygget på den grundlæggende filosofi om noget for noget – man handler sig til noget ude i markedet.

Transformationsledelse er det bløde og det usynlige, men noget, der har fået langt større betydning. Det er troen på virksomhedens vision. Det handler ofte om at tage ansvar, gøre medarbejderne stolte af virksomheden og oversætte virksomhedens værdier til fællesskab.

Involvering er alfa og omega

Et godt eksempel på både strategisk og operationel transformationsledelse er ifølge Niels Henriksen Østbirk Bygningsindustris tilgang til øget automatisering af produktionen.

Læs artiklen

Særligt tydelig er transformationsledelsen blevet i forbindelse med verdensmålene. Her starter initiativet oftest i bestyrelseslokalet, men investeringerne er tit betydeligt mere langsigtede, end det ses ved investeringer i nye maskiner eller nye markeder. Samtidig spiller virksomhedens ejerskab ind. Et børsnoteret selskab tænker ofte kortsigtet på aktionærernes afkast, mens et familie- og fondsejet selskab har en længere horisont.

Ifølge Niels Henriksen skal bestyrelsen have blik for begge dele, men ofte vil transaktionen være noget, der vedrører den daglige drift, mens transformationen er bestyrelsens opgave, fordi det handler om virksomhedens udvikling.

 

VIGTIG ROLLE

De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer har en vigtig rolle, når det handler om transformationsledelse. For nok er det bestyrelsens opgave for eksempel at træffe beslutninger om, hvor meget der skal investeres i ny teknologi og automatisering, men det er også de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmers gyldne chance for at sikre, at transformationen omfatter deres kolleger. De skal kunne se sig selv i udviklingen og klædes på til at kunne tage del i virksomhedens vision for fremtiden.

”Kort sagt: Tænk som din pensionsrådgiver. Hun tænker på, at hun skal have solgt nogle flere pensionsprodukter til mig, men samtidig skal hun også tænke på, at jeg skal leve til 2040. Det handler om både kort sigt og langt sigt, når I sidder i bestyrelseslokalet,” fastslår Niels Henriksen. 

VIL DU VIDE MERE?