De nye teknologier rummer et enormt potentiale for de danske industrivirksomheder, men hvis ikke virksomhederne involverer medarbejderne tidligt i forløbet og sikrer sig den rigtige uddannelse af dem, så risikerer de teknologiske landvindinger at blive tabt på gulvet.

Det fastslår Jan Stentoft, professor ved Syddansk Universitet, og Brian Vejrum Wæhrens, professor ved Aalborg Universitet. De var begge oplægsholdere på TekSams Årsdag, som i år havde temaet ”Fremtidens industriarbejdspladser”.

Selv om udgangspunktet for deres forskning er forskelligt, så er de enige om, at det er afgørende, at medarbejdernes viden bliver sat i spil, når der udvikles, købes og implementeres ny teknologi.

Jan Steentoft forsker blandt andet i Industri 4.0, og med udgangspunkt i det ser han i sit oplæg på drivkræfter og barrierer.
”Den digitale omstilling er en samarbejdsopgave for ledelse og medarbejdere,” fastslår han.

”Jeg har været kaldt ud på virksomheder, hvor ledelsen havde arbejdet med den strategiske udvikling og den teknologiske omstilling, men nu var i tvivl om, hvordan de fik medarbejderne med. Jeg sagde til dem, hvorfor vender I ikke bøtten om og kører en proces med medarbejderne, hvor I spørger dem: Kan I med al jeres viden fortælle, hvorhenne I kan se, at den digitale omstilling kan hjælpe os?. Det gjorde vi, og da vi sammenlignede medarbejdernes og ledelsens resultater, var der enighed om 90 procent. Ordene var måske ikke helt ens, men processerne var der stort set enighed om, Det fortæller, at det her ikke bare er en ledelsesopgave, som skal komme oppefra og ned, men også noget, som skal komme fra de folk i flowet, som kan se, hvorhenne mulighederne er,” fortsætter Jan Steentoft.

”Den digitale omstilling er en samarbejdsopgave for ledelse og medarbejdere,” fastslår Jan Steentoft, professor ved Syddansk Universitet.

Danmark har en unik samarbejdskultur, som er afgørende i udviklingen af ny teknologi, mener Brian Vejrum Wæhrens, professor ved Aalborg Universitet.

FORSTÅ PROCESSERNE

Og netop det, at alle bidrager til at forstå alle processer i virksomheden, dokumentere dem og systematisere dem, er afgørende for, om virksomheden vælger de rigtige teknologier og få dem implementeret med succes, påpeger han. 

Det er nytteløst at tro, at ny teknologi kan løse eksisterende problemer, hvis virksomheden ikke ser på baggrunden for problemerne, men bliver ved med at lave de samme fejl med den nye teknologi.

”Hvis vi ikke kommunikerer, men bliver ved med at arbejde i vores siloer, så bliver det ikke bedre. Så forstå processerne,” siger han.

Jan Steentofts forskning viser, at mange virksomheder godt kan se mulighederne i ny teknologi, men de mangler ressourcer og prioritering i arbejdet. Der er mere fokus på drift end udvikling mange steder.

For mange virksomheder er den største udfordring dog at skaffe de rette medarbejderkompetencer. Ifølge Jan Stentoft er der ingen tvivl om, at der vil være behov for nye færdigheder til at styre automations teknologien, dataanalyse, data sikkerhed og procesforståelse.

”Og så skal der også tænkes i konstante forbedringer. Vi har været gennem en lean era, hvor vi har lært det. Det skal vi bare bruge endnu mere nu, og så skal vi begynde at tænke teknologi ind i processerne nu,” siger han.

STÆRK SAMARBEJDSKULTUR

Brian Vejrum Wæhrens, professor ved Aalborg Universitet, som blandt andet har forsket i kompetencer til fremtidens industri, mener, at danske virksomheder har et rigtig godt udgangspunkt for at kunne udnytte de fordele, som nye teknologier giver. Dels fordi arbejdsstyrken er højt kvalificeret, relativt omstillingsparat, og meget lidt teknologiforskrækket, og dels fordi vi i Danmark har en god samarbejdskultur.

Det skal virksomhederne udnytte til at udfordre grænserne for, hvad de egentlig kan som virksomhed.

Som eksempel nævner han B&O, hvor en medarbejder bevæger sig fra procesoperatør til systemarkitekt. Han starter med at oplære en robot i den poleringsteknik, han tidligere har foretaget manuelt, hvilket betyder øget kvalitet og reducerede omkostninger. Senere er han med i arbejdet om at få to robotter til at samarbejde, for til slut at deltage i processen med at bygge en produktionscelle op, der både kan polere og klare andre opgaver og dermed skabe større fleksibilitet i cellen. 

”Det er en ret stor omstilling for den enkelte medarbejder, men det er jo ikke en omstilling, der er sket fra den ene dag til den anden. Det er en udvikling, som er sket over mange år. Samtidig er det også en rejse for organisationen. Det starter som et snævert teknologiprojekt og ender i en forretningsproces, som inddrager flere dele af virksomheden. Vi skal huske at glemme den snævre businesscase, som danner grundlag for at gå i gang, og arbejde med det som eksperimenter, som hele tiden udfordrer grænserne for, hvad vi egentlig kan som virksomhed og fokusere på at forankre læring i systemet. Det har vi faktisk særlige samarbejdskompetencer for,” siger Brian Vejrum Wæhrens.

En af de udfordringer, som laver benspænd for udnyttelsen af det fulde potentiale i samarbejdskulturen, er at få dedikeret medarbejderne til den teknologiske omstilling. Ofte henter virksomhederne eksterne konsulenter ind for at drive omstillinger, og det har betydning for den læring, der tilgår processerne og organisationen.

”Mange virksomheder inddrager i begrænset grad organisationen bredt, hvilket giver en forståelsesmæssig og kommunikativ udfordring efterfølgende, når man skal have sine medarbejder med på rejsen,” påpeger han.