Gå til hovedindhold
Mere
Menu
Søg

ARTIKLER & NYHEDER

Det er meget sjældent, vi slås

På Novo Nordisk ser tillidsfolkene deres fællesklub som en muskel, der arbejder for gode vilkår for alle 7.000 medlemmer – uanset hvilken faggruppe de tilhører, og hvor i landet de stempler ind.

Af Peter Andersen

Indtil engang i 1990’erne kunne man gå ind i en af Novo Nordisks fabrikker og med ét blik afgøre, hvem der var faglært, og hvem der var ufaglært. Smedene og de øvrige håndværkere gik i blåt arbejdstøj, mens operatører og andre ufaglærte var klædt i hvidt. Det sidste synlige bevis på, at en af den snart 100 år gamle virksomheds grundlæggere var en maskinmester med forkærlighed for faglærte håndværkere.

”De ufaglærte blev behandlet godt, men kiggede lidt misundeligt på smedene, som havde nogle meget gode vilkår. Og så indså man, at der var fordele ved at være sammen med dem,” fortæller Bo Hansen.

For 75 år siden lykkedes det så for dem i hvidt at overbevise dem i blåt om at slå sig sammen og stifte det, der i dag hedder Fællesklubben Novo Nordisk. Og i november sidste år blev Bo Hansen valgt som ny formand og dermed som fællestillidsrepræsentant for mere end 7.000 medarbejdere.

Ikke bare operatører og håndværkere som dengang, men i dag også teknikere, laboranter, kontorfolk og vagtfunktionærer. Spredt ud over hele Danmark, men med hovedvægt på fabrikkerne i Bagsværd og Kalundborg.

 

32 LØNNEDE TILLIDSFOLK

Fællesklubben holder til i Bagsværd nord for København, hvor Novo Nordisk har etableret en by i byen med mere end en snes adresser inklusive børnehus og fritidscenter. I en syv etagers ejendom har virksomheden stillet en etage til rådighed for de syv klubber, der udgør foreningsmængden.

”Vi er 32 tillidsrepræsentanter, som er ansat af firmaet. Enkelte er ikke købt 100 procent fri, men de fleste er, så vi er lidt at sammenligne med en lokalafdeling i en fagforening. Det betaler firmaet for via en samarbejdsaftale,” fortæller Bo Hansen.

Vi gør meget for at holde sammen på det. Alle 32 tillidsfolk mødes seks-otte gange om året.

Han er er valgt til at stå i spidsen for Fællesklubben og er formand for F109, som med 1.800 3F-medlemmer er den største af de syv klubber. Den tæller operatørerne i hele Danmark på nær Kalundborg. Her ligger den næststørste klub, F110 med 1.300 3F-medlemmer, som Søren Friis er formand for.

”Vi gør meget for at holde sammen på det. Alle 32 tillidsfolk mødes seks-otte gange om året, og desuden har vi jævnligt møder med formænd og næstformænd for de enkelte klubber. Der kan vi hurtigt drøfte nogle ting og fremlægge dem senere. Det er meget sjældent, vi slås,” siger Søren Friis, som er næstformand for Fællesklubben.

 

FORHANDLER LØN SAMMEN

Bo Hansen og Søren Friis er helt på det rene med, at de er begunstiget af at være i en virksomhed, som nærmest kun har mærket fremgang. Diabetes er blevet en folkesygdom, og der er brug for insulin, uanset hvor hårdt en krise rammer i andre brancher.

I dag er det Fællesklubben, der er musklen.

”Gode arbejdsvilkår er en del af historien om Novo Nordisk. Vi har så forsøgt at forbedre dem yderligere gennem det samarbejde, vi har. I starten var det de enkelte klubber, som kunne løfte de andre. I dag er det Fællesklubben, der er musklen,” siger Bo Hansen.

Et eksempel er, at Fællesklubben gennem de sidste 10 år har stået for de lokale lønforhandlinger, hvor det tidligere var mere almindeligt, at de enkelte klubber forhandlede enkeltvis. Men det er ikke skrevet ned, at det skal være sådan.

”Fællesklubben kan i princippet tage sig af alt, men er det fagspecifikt, klares det i de enkelte klubber,” siger Bo Hansen.

Opgavefordelingen har også ændret sig gennem årene, forklarer Søren Friis.

”For eksempel er vores barselsaftale med tiden blevet et anliggende for Fællesklubben. De nye ferieregler er også Fællesklubben, mens uddannelse kører klubvis. Holddriftsaftalen er et anliggende for klubberne for henholdsvis timelønnede og funktionærer, fordi vilkårene ikke er helt ens for de to grupper,” forklarer Søren Friis.

Det skal I overveje

Her er fire gode råd fra Bo Hansen og Søren Friis, hvis I overvejer at oprette en fællesklub:

  1. Find ud af, hvad der favner – og om det er nok. En fællesklub skal favne bredt.
     
  2. Sørg for at have strukturen på plads med opgavefordeling mellem fællesklub, evt. CO-klub (for henholdsvis timelønnede og funktionærer), faglig klub og den enkelte tillidsrepræsentant.
     
  3. Lad være med at pådutte alle de samme regler. Man skal kende sin begrænsning, være åben for synspunkter og klar til at bøje af.
     
  4. Husk at et samarbejde som en fællesklub er dynamisk, så vær parat til at ændre opgavefordelingen.

Den ikke specielt veldefinerede grænse er, at Fællesklubben skal gå ind, når det giver mening.

”Vi gør det i fællesskab, og det er med til at sikre, at vi har en organisering noget nær 100 procent inden for 3F og Metal. Og det, tror vi, er, fordi vi får forhandlet os frem til at putte noget oven på grundforholdene,” siger Søren Friis.

 

JOBGARANTI

Et af de vigtigste resultater er uddannelsesaftalen fra 1990, som har gjort, at alle ufaglærte siden da er blevet løftet til faglært niveau, det vil sige til industrioperatører eller procesoperatører.

Samtidig har medarbejderne i produktionen en jobgaranti. Hvis der skal skæres ned i en afdeling, vil man få tilbudt et nyt job i virksomheden, om det så er i nabobygningen eller et andet sted i landet.

Så når lønnen stiger, stiger tillæggene automatisk.

”Er der ikke et arbejde, bliver de på lønningslisten, til der er et. Hvis det er nødvendigt, bliver de omskolet, men via uddannelsesaftalen har alle en vis standard og kan forholdsvis nemt flytte job,” siger Bo Hansen.

Som han udtrykker det, er ”99 procent” af paragrafferne i overenskomsten dækket af lokalaftaler, som føjer noget til grundforholdene eller på anden vis afviger fra normalen. For eksempel er arbejdstiden 37,5 timer om ugen, mod at de ansatte har tre ekstra fridage om året. Og så er der de to holdriftsaftaler, hvor tillægget gives som en procentdel af lønnen i stedet for et særskilt tillæg i kroner og øre.

”Så når lønnen stiger, stiger tillæggene automatisk. Og vi kan se i statistikkerne, at vi ligger helt i top sammenlignet med andre virksomheder,” siger Søren Friis.

Desuden kan en fællesklub være en faktor, når der arbejdes politisk. For eksempel da der i 2012 var trepartsforhandlinger om arbejdstiden og forslag om at sløjfe Store Bededag og Kristi Himmelfartsdag. 

 

STREJKE UDEN BOD

Novo Nordisk har aldrig været fuldt medlem af en arbejdsgiverorganisation og har derfor tiltrædelsesoverenskomster til Industriens Overenskomst og Industriens Funktionæroverenskomst. Men sådan har det ikke altid været.

I anledning af fællesklubbens 75-års jubilæum i år har de to tillidsfolk gravet i fortiden og fundet ud af, at virksomhedens manglende medlemskab af en arbejdsgiverforening for små 50 år siden reddede medarbejderne fra at betale bod for en overenskomststridig strejke.

Novo Nordisk

Novo Nordisk er Danmarks største virksomhed målt på omsætning med mere end 40.000 medarbejdere i 75 lande. Den blev dannet i 1923 som Nordisk Insulinlaboratorium (senere Nordisk Gentofte), men efter en intern strid forlod brødrene Thorvald og Harald Pedersen virksomheden og dannede året efter Novo Terapeutisk Laboratorium (senere Novo Industri). De to fusionerede i 1989 til Novo Nordisk, som foruden insulin producerer blandt andet blødermedicin, væksthormon og kønshormoner. Tidligere også enzymer, men den produktion blev i 2000 skilt ud i et selvstændigt selskab, Novozymes.

”Det handlede om ligeløn. Der var der en lønforhandling, hvor herrerne fik 1,50 krone mere i timen og damerne 80 øre. Damerne stejlede og nedlagde arbejdet, og herrerne gik med. Der blev indkaldt til fællesmøde, og da gik det op for dem, at Novo ikke er medlem af DA. Der var en lokalaftale, men ingen overenskomst, så der kunne ikke idømmes bod. Derefter fik vi så en tiltrædelsesaftale,” fortæller Bo Hansen.

I dag er der selvsagt ligeløn på Novo Nordisk, og løn- og arbejdsforhold er de samme, uanset hvor i Danmark man arbejder. Og det er endnu en force ved at stå sammen i en fællesklub, mener han. Men han foreslår faktisk tillidsfolk på andre virksomheder at vende den lidt på hovedet:

”De skal sætte sig ned og diskutere, om der er årsager til, at de ikke har dannet en fællesklub. For det kan godt være, man finder ud af, at man er lykkeligst uden. Men hvis man har en klub, skal man da kigge på, hvad man kan gøre for at styrke både klubben og fællesskabet. Førhen var Fællesklubben her på Novo Nordisk styret af de timelønnede, men nu er funktionærerne også med, og det har bestemt været givtigt,” siger han.

Bo Hansen sammenligner det at være formand for en fællesklub med at være leder af en mindretalsregering.

”Det er en dynamisk størrelse, der skal arbejdes på hele tiden. Man tror, man ved alt, men det gør man ikke. Man skal huske at være åben, ellers taber man nogle af vognen, og så kan det splintres.”