Vi skal bruge en målskive, et salt- og pebersæt og tre vise mænd fra Østerland.

Og nej. Vi varmer ikke op til et Olsenbanden-kup, men til at blive knivskarpe i vores kommunikation, så vores sag går rent igennem, uanset om vi deltager i et bestyrelsesmøde, sidder i samarbejdsudvalget eller skal forhandle løn med chefen. 

På Topmøde for Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer i Odense den 1. september gav retorikerne Jesper Troels Jensen og Kasper Kent fra Rhetor deltagerne en række værktøjer til stærk kommunikation, som sagtens kan bruges andre steder end ved bestyrelsesbordet.

Ifølge de to retorikere har tillidsvalgte fra start et af de vigtigste redskaber til at få budskabet igennem. De kan nemlig bringe virkeligheden helt ind til mødebordet.

”Det, der for alvor brænder igennem, er det konkrete eksempel på, hvorfor en sag er vigtig. Og når du kan fortælle det, så det kan ses, lugtes og smages, så får du succes,” siger Jesper Troels Jensen.

Med konkrete eksempler mener han, at det skal være helt dagligdags fortællinger om, hvordan stress for eksempel påvirker kollegernes trivsel, så de frygter skilsmisse og sygdom, eller hvordan en ikke-sikret maskine nær har kostet en kollega en finger. 

Årets deltagere på Topmøde for medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer fik en række værktøjer til stærk kommunikation af Jesper Troels Jensen og Kasper Kent (billedet) fra Rhetor.

Rhetors eksempler på kommunikation vakte genkendelse hos deltagerne.

”Det, der for alvor brænder igennem, er det konkrete eksempel på, hvorfor en sag er vigtig. Og når du kan fortælle det, så det kan ses, lugtes og smages, så får du succes,” sagde Jesper Troels Jensen.

Undervejs fik deltagerne mulighed for at diskutere deres erfaringer med dialog og stærk kommunikation.

SÆT ET MÅL

Men før vi kommer så langt, at vi kan fortælle historier fra virkeligheden om, hvorfor bestyrelsen skal lytte og gøre noget ved vores sag, skal vi have fat i vores målskive. Det handler nemlig altid om at sætte sig et mål, inden man går ind til et møde, hvad end det er et bestyrelsesmøde eller en forhandling om fornyelse af en lokalaftale.

”Hver gang du skal til et møde, hver gang du har mulighed for at fremme kollegernes sag, så skal du tænke: Hvad er mit mål eller formål med mødet? Hvorfor går jeg til det her møde? Og jeg kan med sikkerhed sige, at det kan ikke lade sig gøre at få 17 forskellige sager igennem på ét møde. I virkeligheden er det sådan, at hvis du bare får én sag igennem – bare én – så har du opnået mere end mange andre,” siger han og understreger, at det ikke betyder, at vi ikke skal forberede os til alle punkter på mødet. Vi skal bare også holde os for øje, hvad vi vil have ud af mødet.

Når vi har sat os et mål med mødet, så er det tid til at overveje, om der er bygget bro til de øvrige mødedeltagere, eller om vi skal i gang med lidt entreprenørarbejde. Det handler nemlig ifølge Jesper Troels Jensen om at forstå de øvrige mødedeltagere og forsøge at få et indblik i, hvordan virksomhedens situation ser ud fra deres synspunkt. Et godt kendskab til mennesket bag de øvrige mødedeltagere vil også ofte være en rigtig god brobygger. Det kan være at finde ud af, hvilket fodboldhold de holder med, eller hvilke fritidsinteresser de har, og bruge det til at skabe en forbindelse mellem jer.

”Det vigtigste stykke papir i alle sager er deltagerlisten. For når du finder ud af, hvad det er for et menneske, som du møder, hvad det er, de prioriterer i livet, så kan du bygge en bro til dem, hvor de kan se sig selv i sagen, og i det øjeblik bliver det en samtale og ikke kun et oplæg. Det skal du gøre, fordi det er de andre, som skal lave verden om. Du kan ikke alene,” fastslår han.

SORT OG HVIDT

Det var de første forberedelser til mødet. Nu skal vi til at finde ud af, hvordan vi vil fremlægge vores sag i bestyrelseslokalet, forhandlingslokalet eller i samarbejdsudvalget. Så nu skal salt- og pebersættet på bordet. Vi skal nemlig til at arbejde med kontraster for at få budskabet til at stå krystalklart.

”Kontraster virker godt, fordi det er nemt at sætte virkeligheden op som sort og hvid, og det er det, som sætter sagen på spidsen. Når du skal igennem med en sag, så kan du godt bruge salt- og peberredskabet til at forenkle sagen lidt til først at fortælle om problemet og så fortælle om løsningen. Ved at fjerne en lille smule af nuancerne får du budskabet til at stå tydeligere frem,” forklarer Kasper Kent.

Og endelig er der de Hellige Tre Konger. De skal hjælpe os med at finde frem til de tre argumenter, som bliver hængende hos de øvrige mødedeltagere i lang tid efter mødet. Vi kender godt princippet – Gud, konge og fædreland, Rip, Rap og Rup. Det hedder retorisk sammenhæng ”tretrinsstruktur”, og vi er alle vant til at høre argumenter delt op i tre.

”Du kan bruge det til at koge dine argumenter ind. Find de tre bedste argumenter og gem gerne det bedste til sidst. Så har du en mulighed for, at tilhørerne kan huske det. Og husk at det er sværere at huske, når man hører et budskab, end når man læser det, så det skal være enkelt,” fortæller han.

Vi kan også bruge tretrinsstrukturen til at bygge vores tale op ved for eksempel først at tale om problemet, og så om løsningerne for herefter at lægge op til debat.

Nu har vi brugt både målskiven, salt- og pebersættet og de tre vise mænd. Og vi har haft gang i brobygningen til vores mødefæller. Men under det hele skal vi huske at fortælle sagen, så den kan smages, lugtes og ses. Virkeligheden fra virksomheden skal præsenteres lige der på bestyrelsesbordet med konkrete eksempler.

”Det er det, som brænder igennem. Det er ikke så svært, hvis bare du finder en lille sag at gøre noget ved. For der sker det med mennesker, der skaffer et lille resultat til deres kolleger – at de tager en større bid næste gang. Det er helt banalt. Punktum. Øvelse gør mester,” påpeger Jesper Troels Jensen.