Gå til hovedindhold
Mere
Menu
Søg

ARTIKLER & NYHEDER

Sådan skaber I kloge forandringer

Medarbejderne sidder med en masse viden, som er guld værd, når forandringens vinde blæser over virksomheden. Den viden skal tillidsrepræsentanterne være med til at hente frem, siger Bjarne Stark, ekspert i dialogisk ledelse.

Danske virksomheder sidder med en global konkurrencefordel, som de skal huske at udnytte. Det mener Bjarne Stark, som er dialogisk organisationskonsulent.

Høj faglighed blandt både ledere og medarbejdere og en flad struktur med kort vej fra topdirektøren til medarbejderen er nemlig netop de ingredienser, der skal til, for at danske virksomheder kan komme godt og klogt gennem de mange udfordringer, som venter.

”Vi lever i en tid med mange forandringer. Globaliseringen, klimaudfordringerne og her senest corona kræver, at virksomhederne skal være klar til mange og store forandringer. Spørgsmålet er så, hvordan gør vi det, så både ledelse og medarbejdere trives i det. Det gør vi ved at kunne arbejde sammen på tværs, ved at kunne føre en dialog om, hvordan vi gør,” siger Bjarne Stark, der er forfatter til bogen Dialogisk Ledelse. Han skulle i oktober have talt om, hvordan god kriseledelse er dialogisk ledelse på TekSams Årsdag, som blev aflyst på grund af Covid-19-situationen.

 

HVAD FUNGERER I PRAKSIS?

Metoden hedder dialogisk ledelse og går i korte træk ud på, at selv ikke de dygtigste ledere har nok viden om, hvad der er sket i virksomheden, hvad der sker lige nu, og hvad der kommer til at ske i fremtiden, til at kunne træffe levedygtige beslutninger om forandringer alene. Ved at inddrage medarbejderne allerede i opstarten af udviklingsforløbet i et dialogisk samarbejde, kan medarbejdernes viden om arbejdspladsen og den organisatoriske virkelighed medvirke til at skabe de bedst mulige resultater.

”Lederne er gode til at kigge ind i fremtiden, de kender forventningerne til virksomheden, og hvilke politikker den er underlagt, mens medarbejderne ved, hvad der fungerer i praksis, hvad der er afprøvet, og hvad der kan lade sig gøre ude på arbejdspladsen,” forklarer han.

Det er altså den samlede mængde viden i virksomheden, der skal samles ind, når virksomheden står over for forandringer. Og i den proces har tillidsrepræsentanterne en særlig rolle, mener Bjarne Stark.

”Det er oplagt at inddrage tillidsrepræsentanterne, når man skal til at tage en snak om forandringer og høre dem, hvordan de mener, at virksomheden bedst får medarbejdernes ideer på bordet. De ved typisk, hvem forandringerne vil berøre mest, og kan pege på de kolleger, som kan komme med de bedste og mest kvalificerede input,” siger han.

 

DEN ULTIMATIVE ANERKENDELSE

Samtidig har inddragelsen af tillidsrepræsentanterne og på sigt medarbejderne også den positive sidegevinst, at de kommer til at føle medejerskab af forandringerne, hvilket vil minimere modstanden og konfliktniveauet i forhold til at indføre nye tiltag i virksomheden.

”Det er den ultimative anerkendelse at sidde med ved bordet og blive hørt om, hvordan man som tillidsrepræsentant og medarbejder synes, at virksomheden skal gøre det. Det styrker i den grad tilliden mellem ledelse og medarbejdere. For medarbejderne giver det en forståelse af, hvorfor tiltagene er nødvendige, hvilket betyder, at forandringerne giver mere mening for dem. For ledelsen er det selvklart, at medarbejderne kommer hurtigere med på vognen, der er mindre brok og modstand mod at gøre det,” fastslår Bjarne Stark.

 

IND FRA START

Han peger på, at det af samme grund er sund fornuft at inddrage medarbejderne fra starten i stedet for først, når beslutningerne er truffet og skal føres ud i livet, som det ofte sker.

”Man bliver simpelthen klogere omkring bordet, hvis medarbejderne bliver inviteret med. Det er dobbelt op på viden. Det er en slags bytte, bytte købmand, hvor ledelsen i bytte for en invitation til dialog får en stor ansvarlighed tilbage. Medarbejderne tager deres spørgsmål til en bedre virksomhed dybt alvorligt, og processen vil få bedre vilkår under udførelsen,” siger han.

Grundlaget for den dialogiske ledelsesproces er, at ledelse og medarbejdere i bund og grund gerne vil det samme, påpeger han.

”Hvis du spørger en virksomhedsleder, hvad der er vigtigt for ham eller hende, vil han eller hun typisk sige, at alt kører, som det skal, og at vi leverer en høj faglig kvalitet. For medarbejderne vil svaret ofte være, at de gør et godt arbejde, men også at det er fedt at være på en virksomhed, som klarer sig godt. Det er en dialogisk pointe, at ledelse og medarbejdere sagtens kan se hinandens pointer. Det er et uudnyttet rum, som man mange steder kan gøre meget mere for at udnytte,” fastslår Bjarne Stark.
 

VIL DU VIDE MERE?